上海2018年12月25日电 /美通社/ -- 2018年，虽然整个房地产行业都弥漫在“活下去”和“慢下来”的过冬气氛中，但仍有不少房企并没有放缓前进的脚步，以强烈的进取心，自我革新，为突破之路全力以赴。
近日，带着“房企变革与升级”的课题，易居沃顿研修班的一群企业高管，参访了中锐集团旗下的苏州海归人才子女学校，这所学校是由中锐地产集团代建开发，中锐教育集团运营的中国化的国际学校，也是中锐“教育+地产”双轮驱动的具象表现。
地产行业中有这样一种表述：若市场按“二八”划分，越来越多的份额会被大开发商拿走，小开发商更需要差异化。作为承载中锐核心业务之一的中锐地产集团，就是这样一家拥有差异化的地产公司，为谋求更好更长足的发展，今年下半年开始，随着明星经理人胡俊的加盟，公司启动了一场自上而下，由表及里的深刻变革。
变则兴，一场坚定的自我革新
自我革新，是时代发展的要求，也是地产行业发展的要求，更是企业保持持久生命力的必备基因。
房地产企业发展从年初的规模论，到如今的保现金流和利润，在“活下去”和“慢下来”的紧张氛围之中，相比于规模更大的对手，百亿级规模的房企在资源成本、人才吸引力、品牌竞争力等方面相对弱势，企业承受的压力前所未有。大部分房企今年的策略都在发生调整，组织架构优化，人员优化……
对于中锐地产而言，面临同样的压力。变是必须，然而，如何变？如何顺利的变？这是一个需要企业自己探索回答的问题。
“要学习，更要明白自己的优势，学会做自己！”中锐地产一位高层如此表示。其实中锐地产有自己的独特优势，与其他房企不同，其背靠的中锐集团是一家先教育后地产的企业集团，因此，企业基因里面拥有“教育+地产”的天然优势。凭借差异化的优势，以及年初制定的明确的战略目标，随着新团队的加盟，中锐地产开启了这场深刻且坚定的变革。
改革焕新积蓄力量
房企业界认为，企业发展至规模阶段，拼的是战略执行力。而保证发展战略落地，关键在于组织管理模式。中锐地产的改革从组织架构开始，上海和苏州两级总部合并，统称为“中锐地产集团”，集团总部在地产开发板块成立九大中心，同时整合成立代建管理中心和商业管理中心。“通过让管控体系的平台化和扁平化，进一步提高企业的管理效率”，中锐相关的负责人表示。
随着组织架构改革完成，公司各个条线向着战略方向逐步调整目标，聚拢能力。
投资方面，变革以来，中锐地产在投资拿地方面正逐步坚定“双聚焦”战略，瞄准目标区域的重点城市圈，以“育人者筑家”的理念聚焦可售性住宅产品打造。
与此同时，中锐地产采用更加多样化的拿地方式，在今年获取的新增项目中，半数以上通过合作开发方式获得。这样的方式不仅可以优势互补，也有效的提高了周转效率。
保障战略落地的管控机制尤为重要。中锐地产明确了构建“大运营管控”机制，完善“投融管退”多元管理和激励体系两大措施。其中，“大运营”机制着力于业务协同基础上的经营绩效管控，把设计、成本、工程等都归入大运营体系，实现标准化，以更好的管控并提升管理效能。多元激励体系着力于充分调动员工的积极性与工作激情。
当然，中锐地产也深谙未来是产品时代的趋势，开启标准化户型体系以及销售道具体系研发的同时，正在稳步推进地产和教育产品标准的融合和落地，比如设计的前端力图从景观规划、公共空间、户型设计等全维度进行教育功能嵌入。
变则兴，不变则衰，变则生，不变则亡，即将到来的2019年是中锐地产能否实现跨越式发展的关键一年，能否决胜，我们将拭目以待。
