上海2018年8月30日电 /美通社/ -- 2018年的中国房地产市场，调控环境依然严厉，为了更好地生存和发展，“有质量的规模提升”成为众多房企的共识，不少房企都进入了高度“规模竞争”的游戏，行业生存门槛持续提高。
为应对当前竞争，众多中小房企适时求变，在组织、团队、机制等方面寻求改革突破，这既是企业长足发展的要求，也是应对当前行业趋势的必然。在此背景下，一家历经多年平缓增长的百亿规模房企—中锐地产，自6月起，也开启了一场深刻而坚定的变革。
目前，中锐地产集团内部已完成组织机构改革，正逐步升级团队，构建“大运营管控”体系，完善多元激励体系，通过系列举措为组织赋能。变革的成效已逐步在拿地端显现。截至目前，中锐地产集团年内在土地市场已先后斩获厦门、杭州、苏州、南通等地6幅优质地块，其中超过一半是在变革启动后短期内获取的。值得一提的是，通过土地市场的发力，中锐也首次进驻厦门和南通，布局版图进一步扩展。
以中锐地产作为样本进行研究，探寻其变革背后的发展逻辑和攻略，有助于审视当前行业背景下中小房企面临的机遇与挑战，对行业同类型企业来说，具有重要的参照价值。
组织赋能，打造承载500亿目标的管理力
2018年，中锐地产提出了未来发展目标，即在2017年的基础上，实现年复合增长50%以上，到2021年集团成立25周年之际，冲进500亿阵营。
然而，虽然位居百强企业，中锐地产近几年的发展却不温不火，尤其在当下地产形势下，面临的人才、品牌和资源的缺乏成为制约其进一步发展的瓶颈。
要实现企业既定的战略目标，在危机的环境中实现自我突破，前提要求就是具备与之匹配的管理能力，正因如此，中锐地产的革从架构及团队开始，通过组织赋能，储备厚积薄发的力量。
过去，中锐地产是三级管控架构。调整之后，中锐地产的上海和苏州两级总部合并，统称为“中锐地产集团”，集团总部在地产开发板块成立九大中心，整个管控体系走向平台化和扁平化。
不仅如此，中锐地产在团队建设、人才配置上更是快速推进升级。自明星经理人胡俊加盟出任总裁后，伴随架构的调整，总部多个中心和部分城市公司都进行了强力引援，从中南、正荣、蓝光、福晟等快速发展型企业引进了多位高级管理人员。这批优秀经理人的加入，无疑在工作视野、管理模式、发展格局上都给中锐带来了最新的理念和思路。
今年的半年会上，中锐地产正式明确了构建“大运营管控”机制，完善“投融管退”多元管理和激励体系两大措施。其中，“大运营”机制着力于业务协同基础上的经营绩效管控，多元激励体系着力于充分调动员工的积极性与工作激情。两大举措为具体的战略推进提供了可操作的指引。
多样拿地，增加规模发展土地储备
对“三年500亿”的目标而言，土地储备是基础。变革以来，中锐地产在投资拿地方面正逐步坚定“双聚焦”战略，瞄准目标区域的重点城市圈，聚焦可售性住宅产品打造。
今年以来中锐获得的6幅优质土地中，3幅在大本营江苏，分别位于苏州工业园区、苏州高新区及南通苏通科技园区；2幅在杭州，分别位于发展潜力巨大的余杭经济开发区和大江东区。“中锐拿地策略就是继续做透江苏大本营，同时深耕杭州、南京、武汉几大重点城市圈区域。”对此，中锐地产投资发展中心的相关负责人表示。
明确区域布局策略后，拿地的方式和技巧也很关键。在行业“合作开发”成为主流的背景下，本着“各取所长，优势互补”的理念，中锐的大多数地块也均是通过合作方式取得。除在传统地产开发项目中进行合作外，对今年首次进入的厦门，中锐在合作中也携教育品牌“华锐”入驻，重点打造厦门华锐海归人才子女学校。
如果说拿地考验的是判断能力，拿地后考验的则是运营效率和产品能力。中锐除了提升拿地和运营能力，更在产品力方面不断修炼内功。精耕住宅地产多年，如今中锐地产已经形成“尚城系”、“星系”、“琅石系”三大住宅系列产品线，满足不同人群的需求。
不仅如此，基于集团“地产+教育”双轮驱动的优势，中锐正在稳步推进地产和教育产品标准的融合和落地，比如设计的前端力图从景观规划、公共空间、户型设计等全维度进行教育功能嵌入。以中锐的最新作品—张家港中锐弘阳•星唐府为例，它在景观设计中引入六大私家植物景观组团作为儿童的“课外自然教室”，实现了住和学的巧妙融合，通过创新不断凸显独特的产品优势。
尤为值得一提的是，随着企业发展的需要，中锐地产在资本运作方面也有新突破。上半年，中锐控股成功收购丽鹏股份控股权，为企业稳健运营提供了有利和持续的保障。
组织赋能、团队升级、突破拿地、精准运营、产品研发……这场为了实现500亿规模的运筹布局，排兵布阵，必将帮助中锐地产将迎来更加立体、全面的未来。对于这家样本企业的变革之旅，行业也将持续关注。
