杭州2014年9月9日电 /美通社/ -- 在2014派代年会上，张良伦首次对外曝光了贝贝网的运营数据。上线4个月，贝贝网的月 GMV 突破了6000万元，且在以每月超100%的速度成长，月交易额破亿指日可待。
月 GMV 6000万，相当于聚美优品在运营至1年半的时候的体量。而“红孩子”在被苏宁收购前，实现月 GMV 从0到6000万的跨越，用了近5年时间。
继唯品会、聚美优品之后，贝贝网能否成为母婴品类的闪购大赢家？
入淘与出淘
张良伦大二时，出于赚点小钱的想法，无意间开始接触电商。为了积累更多的商业知识，他在本科时期辅修了工商管理学位。在硕士行将毕业之际，他考虑了三个创业方向：社交、搜索引擎、电商。在权衡了个人的优势之后，他将目光锁定在了电商。
谈到电商，就不得不提到阿里巴巴，于是他决定在创业之前去阿里巴巴历练一下。可大公司并非想进就进，况且通讯工程专业毕业的他，应聘电商企业没什么优势可言。情急之下，张良伦做了一个十分简单的决定 -- “霸王面”。所谓的“霸王面”就是忽略一切招聘流程，把简历直接放到招聘官面前。
由于简历的确有亮点，最终他被破格录用，凭借个人站长的经历，获得了产品规划师的职位。
2009年7月，进入阿里巴巴任职。张良伦虽然名义上是个产品规划师，但其实只是个“打酱油”的小角色，给其他产品经理当当助理、打打杂。但这样也有一个好处，做了一圈助理，阿里核心的业务线，除了搜索他都接触了一遍。
凭借第一个独立负责的项目 -- “阿波罗”的优异表现，张良伦在阿里巴巴站稳了脚跟，很快他从产品规划师上升为产品经理，在接连负责了几个项目之后，张良伦在上级的赏识之下从一个产品经理上升到了旺铺产品线的负责人。
在负责旺铺产品线时期，张良伦做了一件大事。通常情况下，付费会员才能开通旺铺，这一度是阿里巴巴 B2B 付费产品的重要组成，张良伦坚持把这个收费项目变成免费项目，让普通会员不花钱也可以开通。这个改动一提出，遭到了整个付费部门和总监级高层的反对。
张良伦没有因此退缩，反而使用迂回战术，在公司内部各方势力下斡旋。最后，双方请来了搜索部门，共同参与决策。那次会议上，阿里巴巴各个部门的高层悉数到场，讨论了项目可行性，并最终通过了方案，取得了不错的效果。付费部门不仅没有减少营收，反而增加了免费会员的活跃度，并通过一些收费功能增加了最终的营收。
张良伦在阿里内部名声大振，前途一片坦荡，到2010年，他已经连升两级，如果没有离开，到2011年底，连升三级已成定局。如果一直照这样的发展趋势，正常情况下，他很有机会进入阿里高层，但最终他放弃了这一切诱惑。
张良伦打算创业，米折网成了他的第一个创业项目。
身居杭州近水楼台，米折网能第一时间感知淘宝的政策风向。张良伦回忆称，2012年，米折网在刚成立的那段时间，是以返利作为主要业务，是产品用户体验较好的阶段。他们成为为数不多有机会打通淘宝订单跟踪系统的返利网站之一，那时，用户下单后米折便能跟踪到订单，然后第一时间将返还的现金打到用户账户上。但之后，淘宝停止了这项合作，返利周期变长，必然导致用户体验变差。
之后，淘宝不再支持返还现金，只能返还集分宝。这对返利网站来说，相当于致命打击，更让用户体验变得越来越差。
淘宝的一系列政策，让张良伦明显感受到淘宝的政策和开放平台程度逐步趋于收缩。淘宝的各种动向充分说明，淘宝希望导购类网站存在，也明确表示过一定会支持返利，但并不希望他们长得过大。
而事实是，米折网一不小心成为返利行业领导者，一年从淘宝就能分到几个亿的佣金。树大必然招风。
作为上游的淘宝过于垄断。米折网开始寻找更加独立的方法。2013年年初，米折在试图“出淘”的过程中采取了两项至关重要的举措：一方面开设特卖频道，做容易规模化的“轻闪购”模式（米折依然充当导购角色，前端的选品、运营等工作由自身完成，但后端交易依然在天猫完成），另一方面发力无线端。
终于，米折找到了返利业务的替代模式 -- 特卖。 “返利业务非常不适合无线的体验。你不可能在淘宝 APP 里面搞一个链接，再到米折 APP 里查返利，这个返利体验非常变态。而闪购模式就不一样了，屌丝用户有很多闲暇时间，每天无聊时，在公交地铁上都在逛。”
从米折2013年的数据中，也能看出特卖模式的爆发力。米折月交易额能达到5亿元，仅特卖就占了一半以上，返利业务销售占比约40%，其他为数不多的销售额来自优惠券、超值爆料等业务。并且，去年米折无线业务增长迅猛，业务量直接窜到五成以上。
有着充足的现金流和盈利状态，米折网的业务模式越来越清晰。他们在今年6月份宣布，杭州互秀电子商务有限公司（米折网和贝贝网所在母公司）获得 IDG 资本和高榕资本3000万美元的 B 轮投资。之后，由于两家投资商看好贝贝网这只潜力股，最终米折网和 IDG 资本、高榕资本共同注资给贝贝网1.5亿元 -- 创始团队一直坚持公司的绝对控股权。张良伦已经为贝贝网的后续发展做了充足的现金流储备。
从导购到母婴
在寻求“出淘”的摸索过程中，张良伦不仅看到了特卖的魅力，更发现米折后台有一个非常有价值的数据趋势：母婴市场增长非常快。调研后张良伦发现，在中国，仅仅童装市场就有6000个亿的规模，再加其它母婴品类，将有万亿的“蛋糕”。但从目前国内的消费习惯来看，多数人以线下消费为主，较大交易额依然在线下母婴店。贝贝网如能坐稳线上第一把交椅，或将成为行业“巨无霸”。
值得思考的是：曾在当初风靡一时红孩子做垂直电商遭遇瓶颈，刚刚成立的贝贝网生存空间又在哪里？
其实张良伦也在反复思索这个问题。他的回答是：单纯看传统的母婴电商，确实已经是一片红海，但看独立的母婴 B2C 其实是蓝海，行业没有引导者。“红孩子”等垂直电商遭遇瓶颈的原因是多方面的，除了团队自身原因外，一方面由于过早涉足，时机不对，另一方面，垂直电商的思路和玩法已经发生了变化，而他们没有跟上市场的变化。
另一方面，中国的童装行业也缺乏领导性品牌，消费者对品牌认识度低。不管在线上还是线下，消费者能叫得出名字的品牌只有巴拉巴拉、巴布豆等为数不多的几家企业。而巴拉巴拉年销售额大概虽只有几十亿规模，但在行业中已是遥遥领先，是第二名到第十名的总和。
“不能因为一家公司的失败否定掉整个行业。创业永远都是一个机缘，需要天时地利人和。关键是在合适的时间碰到合适的团队做一件合适的事情。”
为了快速抢占市场，张良伦将米折网和贝贝网作为两个独立的公司分开运作。业务逐步趋于稳定的米折网由原 COO 柯尊尧担任总经理，新上马的贝贝网则由张良伦担任 CEO。今年4月，特卖平台贝贝网打着“妈妈宝贝专属特卖”的旗号正式上线。
创业其实就是成王败寇。在缺乏强有力的数据支撑之前，张良伦拒绝了所有专访。现在他之所以愿意浮出水面接受《创业邦》专访，是因为成立只有4个月的贝贝网不仅没有让他失望，还给出了一份意外惊喜 -- 月销售额破6000万，且保持每月超过100%的增长，原本计划年底实现的目标仅用4个月就已达成。
根据聚美优品2014年公布的最新财报显示，聚美第二季度 GMV 为2.89亿美元，相当于月 GMV 6亿元人民币。也就是说，就销售规模来看，诞生4个月的贝贝网已达到了聚美十分之一的体量。聚美优品在运营至1年半的时候，月 GMV 也在6000万左右，与目前贝贝网相当。而红孩子在被苏宁收购前，实现月 GMV 从0到6000万，用了近5年时间。贝贝网这种增长速度，可以用惊人来形容。
艾瑞网最新母婴市场研究报告显示，目前天猫、京东、一号店等巨头的母婴频道占据了母婴 B2C 80%以上的市场份额，而在垂直领域，尚未出现规模化的独立平台。以贝贝网6000万月 GMV 的体量来说，已经是目前较大的独立母婴平台。
啃京东都难啃的“骨头”
贝贝网凭什么展现出如此强劲的爆发力？张良伦说，除了贝贝网特卖模式的差异化定位外，还来自米折网丰富资源的嫁接，比如，他们将特卖频道中的百万级母婴用户直接导入到了贝贝网。目前，贝贝网将近5成左右的买家来自米折。
但张良伦非常清楚，贝贝网必须独立发展，不能依赖米折网的资源，需要更加专业的运营拓展更多外围用户群，但不能忽视米折带来的一个得天独厚优势：有丰富的选品经验。当初米折网的特卖频道中，供应商的入驻、选品、运营都是由米折团队完成的。“我们肯定还不能说自己是 C2B，但至少从思维模式上，做导购出身的人会条件反射地优先考虑买家的感受。”
在张良伦看来，优先考虑买家的思维，完全有别于传统垂直电商的“卖货”思维。他将贝贝定义为“分众电商”，这完全有别于红孩子等传统的垂直电商。
张良伦进一步解释说，传统的垂直电商以类目为划分维度，“给所有人卖一类东西”，比如针对所有人卖鞋、卖书、卖服装等。这里也能解释当初红孩子为什么要扩充商品品类并逐步百货化，以至于最终失去了母婴这一核心品类的竞争优势。这种“卖货”思维模式的弊端在于：缺乏客户精准定位，用户获取成本非常高。
而分众电商，则以消费者人群为划分维度，相当于以用户为导向的思维。“向一类人卖所有东西”，比如向宠物爱好者售卖宠物用品、向游戏达人售卖电子竞技装备等等，这些商品不局限于某个品类，可以是鞋服箱包，也可以是电子配件。
从贝贝网的商品品类扩充看来，张良伦较早想卖的只有童装、童鞋，因为服装行业已经足够大。之后，他们不断得到用户的反馈，才上线了玩具、纸尿裤等品类。而这些品类的用户需求量也确实非常大。
“从长远来看，贝贝网哪天不只卖母婴用品，其实是非常符合逻辑的。”因此，贝贝网内部的口号是做“妈妈电商的领导者”，而非“母婴特卖的领导者”。这种以“妈妈”为消费者的定位方式，也规避了单纯做母婴用品客户易流失的问题。但贝贝网的当务之急，就是快速规模化，做成全国较大的母婴特卖平台。
尽管定位和思维模式具备差异性，但贝贝网依然难以回避跟京东、唯品会、天猫等巨头的正面竞争。更何况当下母婴用品的价格战愈演愈烈。
张良伦的玩法比较独特，又具备高难度 -- 从童装、童鞋、玩具等非标品切入。非标品较大的风险在于库存易积压。
但卖非标品也有好处，其价格不透明，难以全网比价。“衣服等非标品比标品难打价格战。其他平台想打价格战，根本没机会，因为我的货在其他地方根本没有卖，因为我们圈到的都是一些特色品牌。”贝贝网的先发优势在于先圈一批性价比高的供应商。
其实，最容易赚钱的也是非标品。但京东却选择跟第三方供应商合作，以联营的方式做非标品。尽管京东在供应链管理方面有很强的优势，但也担心服装等非标品的库存积压，而联营的方式又跟天猫玩法一样，所以，京东在供应链端的优势难以发挥出来。
而贝贝的做法比较灵活，采用自营和联营两种方式，未来也会整合设计师资源。部分商品由做联营的供应商直接发货，这一定程度上帮贝贝网降低了库存风险。再看唯品会的解决方式，是将卖不完的商品全部退给供应商，因为唯品会出货量足够大。相比之下，贝贝网可降低供应商的库存风险。
但是，贝贝网“重”在他们做着类似天猫 TP （电商服务商）的工作，相当于把运营、营销、客服等相关服务掌握在自己手中，供应商只需要集中精力做产品，效率必然提高。如果供应商确实电商能力很强，他们会适当将部分权限开放给供应商。如果供应商缺乏相应的服务能力，则由贝贝网承担。“没有发货能力，我来;不会拍照，也由我们来拍……”
“一些品类，在贝贝网上卖得好，但在天猫上出货很差，原因其实很简单，因为这些供应商的营销等运营能力跟不上，不懂流量获取和转化。”张良伦坦言，天猫的玩法已经过于高级，其实并不适合所有传统的触电企业。
目前贝贝网整合的多为二、三线供应商，这些品牌可能被京东、天猫、唯品会等忽视，也可能电商能力缺乏但又有强烈的触网需求。张良伦希望将这些优质供应商逐步发展成贝贝的独特会员。
贝贝网会给这些供应商划分等级，并逐步制定一套供应商管理规则和统一标准，针对不同的供应商提供不同的解决方案。最终，他们会从中精选出一个符合贝贝网客户群的优质供应商，这中间必然存在一个优胜劣汰的过程。
他们希望跟自己直接对接的供应商为工厂和品牌商等一级渠道商。目前，一级供应商占比在5成左右，其余为代理商、经销商等渠道商。这也是为什么贝贝网能将80%的产品做到比天猫便宜一二十元左右的原因。而经过行业内人士研究发现，唯品会的价格跟天猫价格相当。“价格战是商业常态，我们也不会回避。但真正的价格战不是恶意降价，而是靠提升供应链关系效率，让商品价格真正实现绝对低价。”
尽管贝贝网用短短4个月连续跨越了很多电商企业难以跨越的月销售额1000万、5000万的门槛，并将很快跨进亿级俱乐部，但张良伦始终不敢懈怠。下一步，确实很考验团队的执行力和快速规模化的能力。“游戏才刚刚开始，变数太大，我们完全没有安全感。”张良伦说。
