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上海2016年1月6日电 /美通社/ -- 截止到2015年12月份，强生消费品中国闵行工厂创出3千万工时无损失工作日事故的安全生产记录。近9年的岁月，持续无损失工作日事故，这是一个骄人的安全生产记录。在各类安全事故频频见诸报端的大环境下，强生在中国取得这一具有里程碑意义的安全生产记录更显得弥足珍贵。强生创出这个记录完善的安全管理体系，全体员工的安全意识密切相关，而做好未遂事件的管理，则是强生贯彻执行企业安全生产的一个缩影。
1931年，美国人海因里希在对工业安全事故调查统计后提出：平均来说，当一个企业有330起隐患或违章，必然要发生29起轻伤或故障，另外还有一起重伤、死亡或重大事故。这就是安全生产领域著名的“海因里希法则”（见下图左）。这个法则强调的是如果对于一些轻微的伤害事故不重视、没有找到其根本原因加以纠正，那么这些风险终将会导致重大的伤亡事故。这一理论在强生得到进一步运用，公司把风险等级伤亡事故的行细分为：致命事件（Fatality）、损失工作日事故（Lost Working Day Case）、可记录事件（Recordable Injuries）、急救事件（First Aid）、安全未遂事件（Near Miss）、不安全状态（Unsafety Condition）与不安全行为（Unsafety Behavior）（见下图右）。
显而易见，只要把金字塔底部的工作做得踏实了，顶层相对较严重的事故就可以较大程度上减少甚至避免。实际工作中，除了那些已经造成人员伤害和财产损失的事故，公司把更多的精力投入到对安全未遂事件、不安全状态和不安全行为的识别和预防上，安全未遂事件是指那些有可能对人产生的严重伤害或对财产、环境造成重大损失或破坏但实际上没有产生的或者后果很小的事件。安全未遂事件的管理有着非常重大的意义。如果不能有效地识别并改正这些行为和状态，就有可能导致事故的发生。如果事故被消灭在萌芽状态，就能有效防止严重事件的发生，从而减小财产损失和人员伤亡。
对于安全未遂事件的管理，首先是管理层重视、员工培训，并设立激励机制，鼓励全员参与，提高广大员工的安全意识和风险识别能力。这样，风险发现的深度和广度大幅提高，这是因为一线员工总是能看到管理层和EHSS部门可能没有注意到的问题。
其次，对于收集上来的安全未遂事件，公司制定了详细的分级制度，根据风险的轻重缓急进行整改。对于频繁发生的未遂风险，即使评级为中低风险，公司也按高风险进行处理。对于安全未遂事件的原因分析，不仅要发生它的直接原因，更重要的是要找到与之相关的间接原因和系统原因，通过对系统原因的整改，预防事件重复发生。
再次，措施落实可以相应地分为现场马上纠正、纠正措施和预防措施。这样的分级处理也可以将有限的时间和资源集中在最有重大影响的风险上。每个月，我们都汇总数个较高风险以及它的整改落实情况，这样一年下来就会有数十项的重大隐患得到整改，大幅提高了生产运行的安全。
最后，对于发现的重大安全未遂事件以及其根本原因的分析结论，整改措施，对于具有共性意义的分享给公司其他部门，引以为鉴。
安全未遂事件管理的实施并非一蹴而就。起初，部分员工积极性不够，害怕在上报后接受处罚或者卷入事故调查，担心直线经理会因为上报影响业绩，担心同伴的非议多管闲事等等，因此一开始安全未遂事件上报得并不多。针对这类“人之常情”的问题，我们做了两方面的管理创新。一方面，我们把工厂总价值上亿美元的设备按单元“承包”给了一百多名流水线的操作员，俗称“设备负责人”。他们的责任就相当于这个设备单元的“厂长”，他们还会得到相应的辅导，履行“厂长”职责。这样一来，所有操作员的主人翁意识得到极大的提高，自执行“设备负责人”制度以来，这些“厂长”们已经累积发现并解决了4000多个微小设备缺陷或潜在缺陷，其中包括1000多个与安全相关的缺陷或潜在缺陷。
另一项创新是领导层全员参与，深入到生产一线做“安全行为观察”，直接与一线员工面对面交流，对于表现好的安全行为和安全状态预约鼓励等，这样对于员工强化其良好的安全习惯，改变不好的行为习惯有巨大的帮助。在多数公司，安全工作通常是由安全部门和生产部门的领导做的。而在强生，包括财务、质量合规、人力资源、计划、工程和采购等部门主要领导都要定期去一线做这样的安全行为观察。
“高高兴兴上班，平平安安回家”是每一位员工最基本的心愿，也正如强生的信条中描述的“我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责”“要使他们对其工作有一种安全感”，为实现这一愿景，公司不断分析事故根源，对隐匿于事故之下的安全未遂事件、不安全状态、不安全行为的深入分析，制定方案逐步消除安全隐患，让员工感到在工作场所和家里一样安全，甚至更加安全。
