每过一段时间，德邦就会传出又有新动作。今年3月德邦年会上，董事长崔维星内部讲话就提到“改变有风险，但不变是较大的风险”，现在看来，这可不仅仅是喊口号。
上海2017年5月15日电 /美通社/ -- 4月起，德邦开始陆续对末端接送货、短途、干线的运力模式进行调整，优化干线转运和末端收派流程，提升服务质量。车辆相关的操作流程和驾驶员绩效方式均有相应的改变，重点围绕优化转运效率、提升客户体验的方向开展。尤其在最后一公里的模式调整，一方面推出新的星级评价制度，服务质量与驾驶员的业绩收入直接关联；第二方面是全面实施“计件提成”的激励模式，打破以往员工之间收入差别小的现状，真正实现多劳多得；第三方面，优化了接送货流程，包括发车时间、接送货调度的排单交单流程等。
“考虑到这项服务提升计划将会影响驾驶员的收入计算方式，在推行前可谓慎之又慎，”运力相关负责人介绍说，2016年下半年启动这个项目的可行性研究，一方面引入全球知名咨询公司的理念，另一方面也借鉴国际企业的驾驶员管理模式，结合当前国内运力市场的行业特点。前期已在部分城市进行了一段时间的试运行，用以获取服务提升的数据，测试对服务质量和多劳者的激励效果。
新的运力模式经过一段时间试运行后，运输效率和用户体验得到明显提高，而且多劳者也能得到相应更高的激励。但实施中还存在不和谐声音，个别驾驶员因工作效率和服务质量低影响了收入，出现一些抵触情绪，甚至抵制执行该方案。德邦运力方面的负责人介绍说，任何改变必然影响到个别既得利益者，公司已下定决心推行运力变革，只有不断提升末端服务质量才能持续保持竞争优势。德邦此次推行的变革，正是基于多重因素的综合考虑，以末端接送货调整为例：
一、“高基础工资+低提成”弊端逐渐显现
以往驾驶员之间并无明显大的差距，因为公司实行“高基础工资+低提成”的收入计算方式，很多人表现出“吃大锅饭”的心态，使得团队缺乏竞争意识和主动为客户服务态度，对自己所服务的营业部消极怠工的行为时有发生，甚至在面对客户时也出现服务标准打折的行为，以前沉淀的好口碑正在被这些问题所侵蚀。
二、只求驾驶员队伍稳定而忽略了对多劳者的激励
德邦车队的管理人员有一项重要的工作，就是确保团队的和谐稳定。很多车队负责人为了维持平衡，会通过优劣区域交叉分配的方式，降低驾驶员相互之间的收入差距。另外，服务质量的好坏对收入不会起到决定性影响，加上提成较低等因素，这直接打压了多劳者的上进心，缺少对团队的正向激励环节。
2017年3月，德邦内部年会上，董事长崔维星曾经有一段话，“我们不惧怕改变，伟大的企业都是在改变中成长起来的。最近这几年，我们引进咨询公司来帮我们变化，平均每年花1.5亿元左右，效果和提升还是很明显的。但是，决心还不够大，力度也不够大。改变有风险，但不改变是较大的风险。我们要有这个信念。”德邦曾提出“以进取者为本”的理念，从2015年以来，连续推出了长期激励、末位淘汰等一系列举措，打破大锅饭和平均主义，不断完善差异化的员工激励体系。2017年，还将计划开展“获取分享制”变革，把效益增长的收益更多的转移到拉车人身上，变“为公司干”为“为自己干”，进一步落实多劳多得的理念，增强团队战斗力和主动服务意识。
改变，是源于对现状的不满和对时代的追逐，行业发展需要这样的搅局行为。未来还有什么其他动作我们不得而知，但“改变”必定是伴随德邦未来的发展，亦或者成为其发展的重要动力。
