苏州2021年8月30日 /美通社/ -- 随着中国经济快速腾飞，人力成本增长也成为了不可忽视的话题，有越来越多的创业者将目光聚焦在解决劳动力问题上。
另一方面，随着很多企业发展壮大，需要从管理一两百人，变成几千人甚至上万人。在千人规模以内，用SaaS能解决95%的问题，但当服务一两万人的公司时，就需要PaaS，PaaS化可以服务更多、更大的客户，因为很多客户都有定制化和特殊配置的需求。
盖雅工场就是劳动力管理软件赛道的核心公司，它成立于2009年，已服务遍布亚太和欧美24个国家与地区的超过1500家客户和500多万名一线劳动力，成为中国乃至亚太地区劳动力管理软件云服务的领先品牌，盖雅工场在PaaS方向也投入很大。在全球500强公司中，盖雅已经服务了10%；在奢侈品全球10强中，服务了50%；在全球汽车零部件30强中，服务了40%。
如今，头部公司越来越不讲概念，而是讲场景，他们更追求为某个垂直行业，甚至一些头部标杆去创造价值。就像盖雅工场在早期是一个包含考勤、打卡、计算工时、排班的劳动力管理平台，但后来举办了中国的劳动力峰会，分享的嘉宾是京东方、绫致、徐福记、中外运等公司，这些公司都在使用盖雅工场，扩展了各类场景。
经纬作为盖雅最早期和最大机构投资者，一路伴随盖雅工场高效高速高口碑的增长。近期，盖雅工场联合创始人兼CEO章新波受邀做客经纬【低调对话】栏目，与经纬中国合伙人熊飞进行了一次真诚的对话，来聊聊盖雅的价值主张、选择和坚持，以及经纬投资盖雅的心路历程。以下选自原文：
如何发现真正的客户痛点？
熊飞：如今盖雅工场服务了哪些公司？其实中国公司对劳动力管理的需求是比较特别的，在你看来客户痛点到底是什么？
章新波：所谓劳动力管理，其实就是面向大量企业的一线员工，比如蓝领、灰领、白领等等，也会涉及到各行各业，比如说世界500强这么多类型的企业中，盖雅覆盖了10%；在汽车零部件行业，前一百强里我们覆盖了30%；在物业管理行业，最近几年有不少物业公司在港股上市，我们覆盖了三分之一；奢侈品全球十强中，我们覆盖了7家；在快消零售行业，我们也已经覆盖了非常多。这些行业都需要很多一线的基础员工，我们希望可以通过软件的力量，帮他们更好地降本增效，提升员工的敬业度和满意度，帮企业创造更大的价值。
我们也帮客户总结了一些他们在劳动力上会遇到的问题，可以说是三个灵魂级的拷问，这也是我们要去帮助客户解决的：
第一个问题是你到底需要多少人。每个车间、每个门店、每个物流中心，每天、每周你到底需要多少人来上班？怎么安排调度是最合理的，大部分公司原来是依靠经验，但我们希望可以用算法的力量，来帮助企业管理者得到更精准的匹配，在最短的时间内找到最优解。
第二个问题是实际来了多少人。按照计划，员工到底来了没有？是不是按照预期来的？来了以后做的情况如何？我们的大客户是一万人、五万人，甚至十万、几十万人，管理者在总部，其实是想看到用工状况，特别是实际的执行状况是什么样的，通过算法的能力，可以做到实时总结和反馈。
第三个问题是，员工按要求来了，那到底干的结果怎么样，好还是不好。有些客户在零售业，有几百个、几千个店长，哪些店长管理得好，哪些店长管得不好，不能仅仅依靠财务指标来看。收入好利润高，不见得是他的管理能力强，有可能只是因为他的地段好。通过我们大量数据积累出来的模型，能够让各行各业的每个员工、每个车间、每个门店，不管是一线的主管还是员工，都能把绩效水平提炼出来。企业的管理者可以依次做判断，员工们到底实际干得怎么样，你应该给哪些人多发奖金，给哪些人少发奖金，这很能促进公平。
基于这三个灵魂拷问，盖雅在各行各业服务了大量客户，目前活跃的客户数大概在1600家，覆盖的员工数有五、六百万人，涉足了24个国家和地区。
如何度过早期摸索期？
熊飞：我记得你是2009年开始创业的，最初是3、4个人一起，到2015年经纬很荣幸成为第一个机构投资人。在早期你应该也忍受了蛮多寂寞的，这段时间是怎么过来的？
章新波：我觉得创业其实就是一个寂寞的过程，虽然有很多投资者加入，但一定是一个相对寂寞，你必须忍受孤独往前冲的过程。
2009年创业的时候，我们“盖雅”这个词，当时设想四个英文单词作为我们这家公司的宗旨，第一个Global 全球化的，第二个Automated 自动化的，第三个Intelligent 智能的，第四个Advanced Application 先进的应用，这四个英文单词的首字母组成了盖雅这个词。十几年过去了，这四个关键词依然还在，这个初心也依然还在。
同时我觉得在早期阶段，不管是打磨产品还是团队，都是一个很好的时间点。那个时候我们没有任何资金的支持，完全靠自己的摸爬滚打，养成了对现金、对客户、对人才团队的敬畏心。
当然，幸运的是我们在定位上，没有犯太大的错误，这也是我们从一穷二白创业，能够活下来的关键。
定位的关键点主要有两个：一是我们聚焦在劳动力管理这个垂直方向上，而且面向的是中大型企业客户，这个一直没有变。
二是我们把自己在市场上的定位设计成关键节点，跟任何一家都可以合作，我们的第一家客户就是500强公司，第二家客户也是在零售领域非常强悍的公司，这背后其实是我们关键节点策略起到很大作用。当时的劳动力管理，因为涉及运营，是一个苦活脏活，大家都不想干，那盖雅就来干，而且一定把它干好。所以对客户来说，这是一个非常靠谱的表现。这些支撑了我们在资金很少的初创期，能够持续活下来。后来我们就想再折腾一下，我们的野心还是更大的，希望能有更规模化的发展，但也遇到一些瓶颈，这时候正好碰到了经纬。
战略决策：从传统软件转型SaaS
熊飞：当时我们也非常荣幸能遇到盖雅。在2015年，你做了很果断的决策，全面转型SaaS，如今SaaS已经占到了大部分收入，而且每年还在高速增长。我好奇这个决策是需要很大决心的，因为当时要面对客户的不理解，以及公司和产品的重构，你当时是怎么做出这个决定的？做这个决定需要克服哪些困难？
章新波：做这个决定首先还是需要一些底层思考。当时我觉得重点在两个方面，第一就是盖雅从2009-2015年还处于传统软件模式的时候，确实遇到了瓶颈，特别是在2014、2015年表现的更明显，我发现我没办法规模化复制，没办法去服务更多客户，当时我就像一个施工队，客户要喝水，我到你家门口挖口井，你是要圆的、八角的、方的，反正你说什么我给你挖一个，虽然都是井，但井各种样式都有，水也有的深，有的浅。所以虽然我们掌握了一些施工技巧，但你要到全国各地挖更多的井，就肯定跟这个施工队的数量有关系，可复制性就很差。要想可复制，那我是不是就要变成自来水厂集中来供应？水管只要连通就好了。所以我们就从传统的软件模式，开始往SaaS转型。
第二则是商业模式的互通。我们有一点是非常坚持的，就是要收Maintenance（维护）的费用，这与当时其他的传统软件公司有差异。我们认为这既是对客户长期成功的一个持续保障，也是对整个商业模式更好地支持。当时大量海外的成功软件，Maintenance收入占到整个收入的40%以上，这是支撑一家软件公司健康发展的关键。如果转到SaaS，原来的Maintenance费用可能是一个合同的20%，转成SaaS后因为服务更多元，甚至会更高，其实就是一种商业模式的迭代。所以依据这两点，我们快速做出决定。
做出决定其实不难，难的是后面一步一步的执行，包括整个销售模式的变化、商业模式的变化、资金支持，特别是产品层面的变化，因为背后有非常多底层的调整，对数据处理能力的要求也非常高，是企业服务软件中少见的。在这个过程中，我们其实是在咬牙持续。同时，企业服务还有一个特点，它与2C的开发不同，2C可以分批开发，新的产品出来以后老的就暂停，但企业服务一定是高速公路上换轮胎，老客户不能停，过渡阶段来的客户也不能停，产品研发也不能停。所以这个过程其实挺煎熬的，我们还好坚守在一个相对垂直的领域之内，有明确边界，虽然整个过程很艰苦，但效果还是很显著的。
如何打开用户口碑？
熊飞：我觉得盖雅在2017、2018年进入快车道，盖雅在客户口碑方面是特别让人惊讶的，如果从数据来看，续约率非常高，我很好奇这样的用户口碑，是怎么打造出来的？
章新波：整个企业采购行为是非常理性的，理性代表了你买我的产品/服务，我一定要回馈价值，价值就是要解决痛点。我们从2009年开始，其实就不觉得自己是一家人力资源的公司，而是一家运营软件公司，我们要真正解决运营当中的各种痛点，然后创造价值。
所以我们会帮客户不断衡量他的ROI，我们希望客户投入三个月左右就能回本，因为我们帮他提升了效率，差不多在整个人力成本中占1%-2%，这是最保守的估计，有的客户可以占到3%-5%。这个数字其实是非常惊人的，比如一万人的公司，一年的人力成本差不多有小十个亿，1%或者3%是非常可观的。
总体来说，正是有持续帮客户创造价值的理念，不断优化我们的产品，再加上持续的研发投入和快速响应，才能支撑一个极高的续约率。我们其实不会为续约率担心，因为一旦深入运营后，我们的客户会说集团内这家公司遇到问题，另外一家公司也有问题，你都可以帮我去做。国内遇到问题，海外也遇到问题，你也可以帮我做。所以我们在现有的基础上，再不断加新的模块进来，把服务范围扩大。
如何与国际巨头竞争？
熊飞：的确，一流的企业服务公司就是跟一流的客户相互成就的过程。关于竞争，其实是有一个国际巨头，我们在早期追赶，后来跟它抗衡，最终在过去两年，它主动退出了中国。我很好奇怎么跟国际巨头竞争？从落后到抗衡，最后去做到领先，这个过程有什么经验可以分享吗？
章新波：在不同阶段有不同的战术选择。早期盖雅比较小，产品也不那么成熟，而国际对手的产品已经发展了30-40年，还见证了全球企业的发展，当时在财富500强上，有超过一半的公司是它的客户。
在这个阶段，我们是在以小搏大，当时抓住的一个方向就是本地化，因为国外的公司在国内一定有本地化的弱点，比如我们当时抓到一个点叫“综合工时”，这是国内非常常见的工时制度，但国际公司要想做出这个东西，一定有时间差，那我们就抓紧去快速突破。
第二则是要尽快弥补自己的不足。毕竟一家创业公司的产品，跟国际巨头的产品相比，我说我全部比人家先进，客户也不会信。但是「产品不够服务凑」，对手的响应周期可能以周来计算，甚至以月计，但我的是以小时计、以天计。当客户看到你的韧性和潜力，也会给他们一些信心，让我们能够获得一部分的早期市场空间。
第三是要想清大势。我们其实顺应了两个大方向，才让我们能够快速抹平差距，进入反超阶段：
一是移动化，中国的移动化在2C领域快速崛起之后，很快就推到了2B领域。因为盖雅是个全员级的SaaS应用，而且几乎每天会用，所以移动端是最佳选择。但是中国的移动环境跟海外差异巨大，早期山寨机流行，那时适配性就是一个大问题。所以我们当时在适配性上下了巨大功夫，当时我们和客人讲，你把公司里一线员工最普遍使用的五款手机拿出来，不去比谁的功能好，就比谁的APP能装上，光凭这点我们就胜出了。当然后来又发生了很多变化，因为手机的格局在变。但同时新的移动入口又来了，微信、钉钉、小程序，还有客户自己的，你也要匹配它们。我们移动端的日活占有量，应该是整个SaaS领域首屈一指的。
第二是SaaS的大势。当时外企还是以传统OP的方式来运营中国的业务，但我们快速转化到SaaS的形态来。当对手没跟上变化，你就可以拥有独有的市场份额，SaaS在零售业等服务性行业，盖雅基本是压倒性的优势。而在制造业因为集中度高一点，所以对移动化的需求相对会慢一点。
总结来说，你要坚持自己对客户创造价值这一点，不断去想怎么找到自己的差异化优势点，去跟这些海外对手对抗。
及时发现和顺应政策大势
熊飞：你刚才说到大势，我突然想到，其实中国这一两年政策上的变动，比如权利向劳动者倾斜，盖雅其实也在顺应这个大势，那在这个大势下，我们具体应该怎么去做呢？
章新波：这是我们做战略决策时最高的思考。我们大量的战略决策是基于这个大势做的，比如去海外，这本身是一个大的战略选择，但为什么要走出海外，是因为中国的劳动力成本上来，有些制造业要外移，那么我是不是要跟着一起出去，这本身就是跟着大势走。
尤其今年，比如三胎政策、职业教育跟普通教育拉齐等等，无一不透露了很多关键要素。我看到的改变有几个，第一个是劳动力稀缺，尤其是核心技术型。其实中国的用工人数依然还是很大的，但技术型的人才越来越少，加入职业教育的人也在减少，这时对企业来说获取人才的难度变大，那如何提高效率就变成了关键点。我们现在整个服务方案，都在往未来的环境去贴近，比如在劳动者越来越少的时候，如何去实现行业内、区域内、组织内的共享。
另外就是让新生代的劳动者，在企业内享受更好的激励性，甚至即时激励。比如可不可以像外卖小哥一样，能够每天看到我自己的状况，让这种即时激励在传统企业里也能实现。很多传统企业跟互联网公司最大的差异是，不具备很强的研发和数字化能力，那就由盖雅来提供支持。我们的目标是让企业招募的100个人能干原来150个人的活，然后给他们发120人的工资，让企业方、员工都能共赢。
熊飞：这其实也是顺应政策大势，提升效率，然后把更多利益分享出来。
章新波：是的，原来中国是有劳动力成本优势，所以才有竞争力，但未来一定不是依靠这个，要转变成劳动力效能的优势，除了观念、认知，模式也需要变化，数字化能力就会成为一种基础设施。
怎么做国际化？
熊飞：现在很多中国企业都在尝试做国际市场。我知道盖雅有日本、韩国、越南、墨西哥等等20多个国家的客户，从2015年开始，这些年你是怎么一步一步做到这么多国家，而且能在这么多国家里扎下来，有什么好的经验分享？
章新波：我觉得首先要想明白为什么能做国际化。我们其实必须做国际化，一是因为客人本身在国际化，我要服务好他们自己也必须跟得上。有了这个基础，第二就是在全球市场上别人到底认不认你，凭什么一个中国软件到了海外，别人就会认你？我们其实一直在思考这一点，也在通过几个实践来验证。因为只有当这个事情是可复制的、可规模化的，可大批量在海外推广的，这些才是触发做国际化背后的东西。
我们后来找到了答案，其实所有管理软件背后，一定是有通过管理实践提炼出的思想，企业买你的软件和服务，并不见得是在买你的功能，而是在买背后的思想内涵，尤其是需要管理大量员工时。为什么很多中国公司一旦出海，就要立马切换成海外的软件，一定是国外软件比国内软件应用性好吗？不见得，但是海外软件见证过公司的未来，这些软件曾经管理过大量的国际化公司。那么为什么要买盖雅，为什么盖雅能做国际化，因为盖雅在中国这块土壤上，见证过全世界最复杂的劳动力管理场景，这个场景全世界绝无仅有，特别是在移动端绝无仅有。
所以这个逻辑是，因为我们经历过最复杂的产品状况，所锻炼出来的能力，是全世界最领先的。当我们拿着这样的方案和认知，去和海外客户交流，以及让他们看到相应的实践结果，他们会发现确实如此。我们投放在海外的产品，更多是语言、时区、币种等等方面，反而在核心功能层面上的迭代不多，我们发现到欧洲是典型的降维打击；到东南亚就是我们过去走的路，很多经验直接可以复用；到日本整个劳动力专业化素养非常好，感觉非常匹配。所以我们原来在中国的土壤上有十足的信心，那么出海时心里就更充满信心了，我觉得大家需要首先想明白这些底层的逻辑，有了这些支撑着，我们就加快了国际化的脚步。
SaaS的终局会怎样？
章新波：SaaS行业在海外发展了很多年，原来大家都在拿中美对比，但现在这种对比就少了一点，那么你觉得中国的SaaS再往后发展，终局会在什么方向？
熊飞：这是个特别好的问题。我明显能感觉到最近几年，我们谈中美比较越来越少，我觉得有几个原因，第一是差距越大越要模仿，拿2C行业来举例，二十年前跟美国差距非常大，不管是雅虎模式、谷歌模式，我们都在模仿，但到了2011-2013年模仿得差不多的时候，本土创新就开始出现，我觉得中国的企业服务赛道也类似。
在2014、2015年左右，那时候小荷初露尖尖角，百废待兴，非常像二十年前的2C互联网，先把通用性做起来是第一要务。但到了最近两三年，如果说过去是七成是模仿，三成是创新，那么现在就是倒过来，七成是自主创新。这些自主创新是因为，所有企业服务都依附于真正的管理实践，不管是劳动力管理，还是客服等等，我们开始发现有更多本土商业创新，是美国管理实践和IT化做得不够的地方。比如在电商领域，我们过去一年里，投了5家电商SaaS公司，这里面机会特别大，但在美国是完全没有的。美国是亚马逊一家独大，而且生态也比较封闭，但是中国领先的电商平台可能有5-7家，更不用说现在抖音、快手的崛起，不管是碎片化、规模、增速、生态丰富度都远远领先于美国，在各个领域都有很多创新产生。
基于此，终局有相同的地方但也有不同。相同是中美各自有领先的企业，最后通过企业服务把它IT化、信息化；不同是中美到最后的商业生态，会有很多不同的地方，这些地方会长出不同的东西。无论是在电商，还是制造业、工业互联网，这些方面的繁荣都显著领先于美国，如今全球制造业大部分是在中国，所以它的创新也应该在中国。
我最后总结一句话，我觉得我们都需要动态看问题，但这不管是对创业者，还是对于投资人都是一个巨大的挑战。很多时候你掌握了一个常识，但可能过了五年，如果不去动态优化，这个常识可能就变成错误的了。
章新波：所以坚定地走我们自己认可、符合中国实践的创新道路，最终一定能长出属于我们自己的东西。
熊飞：非常感谢新波今天分享了这么多深刻的真实经历，期待盖雅的未来越来越好。
