袁启亮：疫情危机对品牌的灵魂拷问

香港2020年2月25日 /美通社/ -- 一片口罩、一支洗手液、一张消毒纸巾，变成日常生活的标配；“您安好，我无恙”，是最真挚的问候语。人类正在应对这场由新冠状病毒肺炎引起的全球疫情，这场疫情是否早有预示呢？港大ICB营销管理系系主任、课程主任暨高级讲师袁启亮先生与大家共同探讨了品牌应如何应对疫情危机，以下是文章的全部内容（文中评述仅代表袁启亮先生个人观点）：

袁启亮先生 Mr. Ray Yuen 港大ICB营销管理系系主任 课程主任暨高级讲师

在一篇关于传染病的《时代》杂志专题文章（2017）里，比尔盖茨与哈佛全球卫生研究所所长Ashish Jha博士，都曾经设问，在未来，有什么东西可以在很短时间杀死上千百万人？“它很可能是一种传染性很强的病毒，而不是一场战争。不是导弹，而是微生物”^[1]。微生物的进化速度是人类的4,000万倍，我们正在打一场“逆战”。

在新冠状病毒引发的巨大危机下，不单是武汉被按下暂停键，全国（甚至部分国家与地区）的老百姓的日常生活都受到冲击。这次疫情对于染病者与医护人员而言，是一次生死考验；对于企业营销来说，也是充满挑战的时刻。

什么是危机？

当问题、坏情况或疾病处于最糟糕的时刻；或者当重大危险、困难或疑问出现，而问题必须解决或必须作出重要决定的时候，就是危机时候（牛津线上辞典） ^[2] 。根据危机管理学者们Seeger, M. W.; Sellnow, T. L.; Ulmer, R. R. (1998) 与Venette, S. J. (2003) 的分析，危机大致由四个要素构成：1、意料之外；2、对个人/单位/社会造成极大威胁；3、需要极速决策与应对^[3] ；4、旧有的应对决策与行动模式必须改变，因为旧系统已经应付不来了^[4]。假如第四点的改变变得无关痛痒的话，那代表这个不是危机，极其量是失败案例或事件而已^[5]。老祖宗的智慧却提醒我们：“机会”是紧随着“危险”的，问题是我们应该用什么态度，透过什么方法，把 “危”转化为“机”呢！

危机的种类

要知道如何应对危机，首先要知道危机的类型。根据Lerbinger, O. (1997) 的研究，危机大致可以分为8种类型。本文从自然灾害（疫情）出发，内容同时涵盖部分危机类型的营销管理应变策略，有兴趣的朋友可以再深挖每一个范畴的营销战略：

1. 自然灾害
2. 科技危机
3. 对抗斗争
4. 恶意行为
5. 组织失误
6. 办公室暴力
7. 谣言
8. 恐怖袭击/人为灾害^[6]

危机与营销

在这次危机下，引起一些很实际的问题：“在疫情下，营销还要做吗？” 、“非常时期还在谈营收，好像太没社会责任，没人性？” 、“非常时期，企业要怎样才能活下去？” 、“企业想加入抗疫行列，怎样做才是对社会与企业最好的做法？” 、 “现在企业都可能快要倒闭了，还要考虑品牌吗？”

重大危机发生时，很多旧有的制度、标准、想法、做法会被打破，正是一个“停下来是为了走得更远”的反思机会，本文尝试分享一些想法与研究结果供参考，先从营销与品牌的本质开始。

营销的本质

营销是“个人与团体通过互相创造及交换产品（服务）与价值来各取所需的社会及管理过程”，它由几个部分组成：“消费者价值（使用前与使用后的满足感变化）”、“双赢交易”、“消费体验”、“需求不一”、“目标消费群体”等。营销也是一个社会化与管理的过程。不论是日常还是危机时刻，营销都是需要的。关键是营销人有没有从满足目标客户群的需求出发，提供消费者想要的价值主张，达成双赢的交易，并高效维护与管理和不同利益攸关者的关系。

在危机下，营销人可能需要关注的，是短期内目标客户群突然改变价值取向的顺序，危机对社会上其他利益攸关者的冲击。营销人可能要反思以下问题：

1. 在危机下所提供的产品（服务）带给目标客户群与社会的最重要的价值主张，应该是什么？
2. 跟危机前相比，这个新的价值主张顺序有分别吗？
3. 假如有的话，分别在哪里？
4. 这些分别是营销人可以改变的吗？要用什么资源完成？负担得了吗？
5. 这些分别跟产品（服务）的核心利益点有冲突吗？
6. 假如没有冲突的话，应该怎样改变所提供产品/服务的内涵与方法，才能在危机下，仍能提供像危机前同样或者是最接近的价值主张？
7. 这个价值主张是要回到危机前的价值顺序，还是必须作出改变成为危机后的新价值主张？

比如，一家餐饮企业的目标消费群对餐厅的价值主张的重视顺序在疫情前与疫情下，可能出现以下变化：

一家餐饮企业的目标消费群对餐厅的价值主张的重视顺序在疫情前与疫情下，可能出现这些变化。

在疫情下，这家餐饮企业的目标消费群体对价值主张的重视顺序，可能短时间内出现重大改变，其中的“用餐方便”，就可能被调整为如何达至“无人接触”的快速用餐体验。

假如在疫情前，一些餐饮企业/品牌一直强调的价值主张顺序就跟疫情后的价值主张顺序是一样的，（当然它的目标消费群体也要认同这个价值主张顺序才行），便可能在这次危机之下顺利过渡，一些大型跨国连锁餐饮集团/品牌与部分内地大型餐饮品牌就可能享有这样的优势。

以金拱门（麦当劳中国）为案例，它一直强调全球性标准化的“食物安全”、“清洁/卫生”、“用餐方便”等价值主张，它日常的餐厅标配包括透明厨房、厕所维护、清洁提醒等；从非典疫情时期的员工20 秒以上杀菌洗手法、生熟食品分开处理法、定期消毒法、一客一消毒等清洁标准；过去数年间，开始推广减少人际接触机会的“自助点餐”与“得来速”汽车餐厅；到这次疫情下的店内测温、洗手、消毒、戴口罩、“无接触配送”、“放心送”等，这就是金拱门（麦当劳中国）一直采取严格清洁/卫生与食品安全标准的品牌构建策略^[7] 。整体而言，它在目标消费群的心目中似乎已经建立了一个比较清晰的食品安全，清洁卫生的品牌形象。

假如您的餐厅的价值主张不是类似的顺序，那么您是否需要改变这个顺序？要改的话，成本多少？负担得来吗？要成为未来的标配吗？不改变的话，对业务的影响有多大？更重要的是，这只是权宜之计，还是好好把握这次契机，配合目标消费群体的需求改变，作出根本性变革，从中衍生出不同的问题都是需要反思的。

危机与品牌力

不论事出何因，都是一次营销人复盘、变革与升级的机会，假如营销人在危机之前已经运用整合营销传播原理，一直从满足客户当下需求出发，提供卓越的消费者价值主张，履行双赢交易的责任，提供独一无二的消费体验，兑现品牌承诺，维护与社会上其它利益攸关者的良性互动，理论上，是有较大机会“免疫”的。

科特勒清楚地告诉我们，纯以企业/股东为中心赚取利润的独善其身式商业逻辑已经不合时宜；现在是以客户与社会道德价值观为主导的“竞合“生态系统，目标消费群更多时候会以环境与社区标准来评估品牌可信度^[8]，特别是在危机发生的时候。假如企业一直都是反其道而行，那么其危机管理与复原能力也会相对较低。

假如企业一直都是反其道而行，那么其危机管理与复原能力也会相对较低。

品牌力就像氧气一样，它存在的时候营销人不会觉得它的重要性，当您失去它或者是很可能失去它的时候，才会惊觉它的重要性。比如，最近在香港有一家老牌的顺德菜餐厅，创办人年事已高，决定在去年12月底结束营业，不少媒体也报道过这件事情。最近却传出来这家餐厅将会卷土重来，因为其中一位老茶客（忠诚客户）觉得这家餐厅（品牌）这样便结束了很可惜，所以便出资重新开业。假如您的品牌力平常在目标客户群里是足够强大的，就算在危机中有什么损失或者挑战，都有可能遇到比较完满的解决方案。

另一个例子，洛杉矶于1992年4月发生暴乱，当时很多大型商铺被破坏纵火，损失超过20亿美元，但是位于重灾区的麦当劳餐厅竟然奇迹地丝毫无损，这源于它的强大品牌力，麦当劳一直深耕与当地社区的关系，包括其多元政策，为当地少数族裔提供长期基层就业，教育，儿童与福利服务，建立情感强联系，因此暴徒没有破坏它们的餐厅^[9]，切记，强品牌力建基于日常的品牌承诺维护，而不是危机到来才临时想出来的权宜之计。

紧急救援 -- 营销的社会使命

前文所述，营销不是B2C/B2B的销售概念而已，而是牵涉到社会与管理的过程，营销可能可以透过社会化使命，协助危机的紧急管理。在《紧急救援》的预告片里，提出了危机下常常听到的三个关键词：“恐惧”，“信任”与“理解别人”，与2015年飓风卡特里娜吹袭美国新奥尔良后，当地学者提出的建议有异曲同工之妙。

美国一直采用4个阶段的紧急管理措施：缓解 (mitigation)，准备 (preparedness), 反应（response）, 复原（recovery）, 来应对自然灾害的危机。飓风卡特里娜于2015年吹袭美国新奥尔良后，暴露了美国防范自然灾害的体制与能力的短板，数以百万计的灾民断水断电，收容中心卫生情况恶劣恍如人间地狱，政府与救灾团体缺乏协调，各自为政。

灾后经过当地学者研究，建议“在灾害管理方面采用社会化营销方法，可以增加灾害发生时，个人和社区取得积极抗灾成果的可能性”。因为安德烈森 (Andreasen)（2002）指出，社会化营销具备独特的视点，它积极地以客户为中心，致力改变行为，强调可信双赢的交易，并提供鼓励行为的诱因^[10]。通过理解民情与在地文化的市场研究、仔细的市场细分和定位，以及对营销计划进行严格的预演，社会化营销有助我们准确理解灾民的差异性，确定灾民对灾害风险的看法和对风险的反应。这种方法可确保灾难发生前的预先处理期和灾难期间有关应对的沟通，在设计时先考虑到受众，减低灾民恐惧情绪，而不是满足当局和临时紧急管理人员的需要，特别是当灾民对紧急救援团队的信任较低的时候^[11]。

公益与营销 -- 社会企业的崛起

危机时期另一常见现象就是公益活动的飙升，好像这次疫情一样，在二月开始，很多企业带头推出公益活动，从上亿级的现金捐助（例子：阿里巴巴、腾讯、字节跳动、飞鹤乳业、新浪、网易、拼多多等企业），资源共享，到员工共享（例子：盒马、京东等）都有，这些行为都是人性光辉的表现。

危机对营销人（或企业主）做公益的灵魂拷问是：

1. 对被捐赠地区、对象最合适与有益的援助应该是什么？
2. 企业捐赠对企业及其股东的利益的影响将会是什么^[12]？

乔治·华盛顿大学路易斯·巴莱斯特罗斯（Luis Ballesteros）团队试图解答这两条问题，并进行了两项研究。

第一项研究分析了2003年起10年内，企业自然灾害援助的所有数据，一个主要是本地企业的实物捐赠，另一个主要是外地企业的现金捐赠。团队得出以下结论：“以本地企业援助为主的国家，援助到位更快；本地企业援助占比超过44%的国家，10年后的恢复水平高出145%；以企业围绕核心业务进行捐助为主的国家，援助到位更快且恢复程度更高” ^[13]。

在第二项研究中，路易斯·巴莱斯特罗斯团队对比了企业在灾害发生前的预期营收与灾害后在受灾地区的实际营收，研究团队发现了企业（品牌）声誉（以灾害发生一年前和一年后的媒体报道衡量）是一个对企业通过援助得到的回报的重要影响因素^[14]。

一直以来品牌声誉良好的企业相比品牌声誉较差的企业，无论在捐赠数额或者带头援助两方面，都会对自身及跟随其善举的企业更有可能受益。所以，仅在危机发生时，意图通过公益捐赠提升企业声誉的做法是不合适的，通过公益行动提升品牌声誉应该是一个长期可持续的过程^[15]。从前文麦当劳在洛杉矶1992年暴乱中的故事，可以看到消费者对品牌的理解与信任，是需要品牌诚恳及持续地建立与沟通的。

假如把上述研究结合在这次疫情的公益捐赠活动中，第一点启示可能是建基于企业核心竞争力的援助比现金捐助更有效果，比如不少企业就结合自身业务，从辟谣信息普及（例子：知乎、凤凰网等）、服务保障（例子：中国平安、平安好医生、携程等）、线上/人工智能技术输出（例子：中科曙光、联想、新华三等）等各方面对疫区、受灾人员展开支援，可见一斑。

第二点启示是融入企业卓越价值主张的持续性公益援助更能让企业受益，比如，腾讯的99公益日行动与可口可乐的“企业公民”定位等。诚如《哈佛商业评论》中文版的观察，“越来越多‘社会企业’作为一种兼具公益和企业属性的组织形式，走进了人们的视野。它们打破传统企业的‘利益’模式，探索‘益利’模式下企业的成长路径。这些带着公益光环的企业将在日后的每一次公益行动中积累企业声誉，而希望通过某次公益捐助‘洗白’的企业则可能铩羽而归”^[16]。

不论日常中或危机下，营销人做公益时，请记住“三要”与“三不要”：一、要经得起阳光考验，二、要比白纸更白，三、要援助到位，四、不要好心做坏事，五、不要误把公益当作蹭热点营销来做，六、不要打着公益旗号做营销。

企业营销的8种危机管理习惯

《福布斯》杂志建议企业应该养成8种高效的危机管理习惯，才能在危机中勿忘营销的初心与使命^[17]：

1. 未雨绸缪

在危机发生前，应该先设立危机应变小组，成员来自公司主要部门，人数不能太多不能太少，按公司规模而定，少于15名成员较理想，务求应变策略可以快速决定，应变小组需要与公司发言人配合，确保信息可以迅速传播的。

2. 防微杜渐

危机可以是了无声息突然出现或像突然燎原的星星之火，好像这次疫情一样，或者是针对企业的恶意行为，甚至是开首被误判的好消息（好像并购或者是限量版发售），所以必须在源头堵截危机，要做到快狠准，在危机还没变成灾难前，便把它缓解甚至扑灭，就好像抗疫封城一样。

3. 及早沟通 经常沟通

要避免“失败旋涡”(fiasco vortex) ^[18]的出现，这个现象是由于在社交媒体盛行的环境下，海量的谣言或者是道听途说的传闻会以高速在社交媒体上传播，掩盖了事实，产生大量未经证实的负面信息与丑闻，让企业很快陷入危机的风暴中心，无法拨乱反正。应对方法是危机发生初期便要尽早开始沟通，早期的信息不要作出过分承诺，但要发挥同理心，向利益攸关者致以真挚慰问。中期不要制造资讯真空期，要定期沟通，让危机变得没趣或者是没有炒作的空间。

4. 聚焦信息 篱笆效应

面向公众（所有利益攸关者）时，企业需要尽快发出公开声明；面向客户时，在公开声明外，还需要为客户传达最重要的信息 -- 令人充满信心的谈资。企业可以提供一个直接沟通的接触点，可以是小程序、APP、网页页面，并通过销售主管或其经理分发该接触点，主要是在危机不断发展的时候，营销人会把最新信息与客户分享，因为客户关系对企业很重要。比如，施乐在面对营销危机时，采用了“聚焦高管计划”与“篱笆沟通法”，透过整合内部营销信息传播从高管到前线员工，把统一的信息第一时间与目标客户沟通，也把目标客户意见尽快回馈给各个部门尽快回应，隔绝负面噪音，避免“失败旋涡”(fiasco vortex) ^[19]的出现，解决危机。

5. 主动聆听

单向沟通会影响信任与危机管理效果，双向沟通会平复客户恐惧/紧张等情绪，帮助企业了解全局观，增加理解，形式可以是面谈、电话、电邮、社交媒体等。比如，美国西南航空一架飞机有一次因事故需要紧急降落，在机长与航空塔联系时，企业的社交媒体小组同时与乘客沟通，跟进最新客户反应，即时沟通，理解客户需求。不论任何方式，诚恳与统一的态度至关重要。

6. 取舍有道

即时检查已规划发出的营销项目是否还适合继续在市场上推出？是否应该暂停？暂停时间要多长？还是永久停止？会否影响目标客户或利益攸关者的情绪或者感受？要推出应变的营销项目的话，应该怎样微调信息？资源方面有什么影响？可以应付吗？有些时候在危机的暴风眼中，有需要把营销暂停下来，平静下来，避免伤害受众感情及浪费宝贵资源，也是一个选项。

7. 吸取教训 找出新常态

危机后，企业一般希望尽快回复正常，但是危机之后很少机会可以恢复到危机前一样的情况，一定会有变化的，比如，非典后很多企业开始出现危机应变小组、家居办公室概念、重要服务器备份不同地方，以及管理团队成员需要在不同地方办公以降低感染风险等策略。要回复常态是不切实际的想法，问题应该是这次危机学到什么教训？如何改进才能缓解受到同类型的危机的影响？如何达到“杀不死我的让我更强大”的新常态？

8. 营销危机还是营运危机

有些时候危机揭露的可能不是营销问题，而是营运问题，所以不是开记者会或者出公关稿件可以解决的问题，假如危机引出的是营运问题，请用营运方法解决。同时考虑的问题，还包括老板是负责整个企业的营运管理，怎样说服老板？公司企业文化如何？还有其他部门与营销部门之间的内部沟通等问题，都会影响营销部门怎样处理危机的。

危机就好像是一场汰弱留强的比赛，消费者的价值观顺序会在危机下急剧调整，消费者对品牌要求更严格。危机下，营销人问了对的问题是很重要的，特别是在危机下，适当的灵魂拷问可以是续命药，也可能是回魂丹，在未来营销生态圈的竞合趋势下，只要大家吸取教训，坚守岗位，同舟共济，每人踏出一大步，一起迎难而上，共度时艰，终会步过严冬，迈向静好的春天。

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