北京2017年5月17日电 /美通社/ -- 《财务与会计》专访财政部管理会计咨询专家、财政部会计信息化委员会咨询专家、北京元年科技股份有限公司总裁韩向东。
2016年10月，财政部印发了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，将“推进管理会计广泛应用”作为未来五年会计改革与发展工作的重点任务之一。作为量化管理和精细化管理的工具，管理会计正日益成为企业间谋求竞争优势的一项重要手段。如何更好地推进管理会计的广泛应用、搭建适合企业运营特点和管理需求的管理会计体系?
《财务与会计》表示，随着信息技术的发展和企业管理体系的日臻完善，企业对管理会计的应用日益深入，单一的、零散化的应用已经日益无法满足管理的需要。企业需要在体系化的思维下，搭建适合企业运营特点和管理需求的管理会计体系。那么，管理会计体系涵盖哪些内容?管理会计体系的核心活动又是什么?
就此问题，北京元年科技股份有限公司总裁韩向东有以下见解：“关于管理会计体系的构成，国内的研究大多比较零散，说法也不够系统。2016 年，财政部发布《管理会计基本指引》，其中提出了管理会计应用领域‘7+1’的阐释。具体包括：战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理和管理会计报告。基于应用领域与管理会计体系内容在根本上的一致性，我们认为，这八大方面可以看作是当前关于管理会计体系构成的比较权威和全面的阐释。具体而言，可以将这八大方面分为内核和外延两个层面来进行阐释。其中，预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告是传统管理会计的内容，构成了管理会计体系的内核，是管理会计的核心内容 ;战略管理、营运管理、投融资管理、风险管理是对管理会计价值的拓展性的应用，构成了管理会计的外延性内容。 ”
“之所以将预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告确定为管理会计体系的内核，是基于管理会计的核心活动做出的判断。管理会计体系的核心活动可以用8个字来阐述，即规划、控制、决策和评价。规划，即预计、推测企业未来销售、利润、成本、资金等各项财务指标的变动趋势和水平。在这一方面，显然，以‘算赢未来’为要义的全面预算管理是管理会计发挥规划职能的核心工具。控制，即对企业运营过程进行跟踪，了解掌握计划的执行情况，对出现的差异进行分析、评价，督促有关部门及时采取措施，保证经营活动按预定的计划有效地推进。全面预算管理涵盖预算编制、预算控制、预算分析、预算评价。因此，在管理会计的‘控制’职能上，全面预算管理仍发挥重要作用。决策，即通过对信息的分析比较，确定是否要采取某种行动或在几种方案中选择出最优方案。管理会计主要为决策提供信息支持，而这些信息要想真正发挥决策支持作用，就需要根据决策的主题进行整合与处理，最终形成各种管理会计报告，如战略损益表、业务结构资产负债表、单品效益表、人工成本表等。评价，主要是对部门、个人的业绩进行评价和考核，并据此对企业运营活动的各方面进行调整和控制的过程。毋庸置疑，代表业绩评价的绩效管理是管理会计发挥评价职能的核心工具。 ”
韩向东继续说：“企业的运营和管理都离不开对成本信息的处理，因此成本管理是管理会计体系内核的基础，它不仅为预算管理、管理会计报告和绩效管理的应用输送信息‘炮弹’，还往往与它们的应用相融合，直接参与到其应用过程中去。以预算管理为例，成本预算是预算管理的重要内容，而在成本预算的管理过程中，往往要采用定额成本管理、作业成本管理等成本管理的各项方法，以明确成本构成，预测和控制成本发生。
预算管理和管理会计报告处于体系内核的中间层。不同于成本管理和绩效管理的点状管理，这两大内容更像是‘面’上的和立体的管理。预算反映了企业对未来的预见性，管理会计报告则是对当前战略运营情况的总结。从某种程度上说，管理会计报告是管理会计方法应用的最终结果，它可以报告绩效和成本，是管理会计信息的终端产品。
作为企业管理决策层面的部分，战略管理、营运管理、投融资管理、风险管理工作的开展离不开管理会计工具方法的应用。四者是管理会计传统内容的拓展和补充，揭示了管理会计的价值在企业财务增长的更宽、更广领域的延伸。”
企业管理会计体系的形成需要一个过程。如何对管理会计方法的应用进行整体规划?为保证管理会计体系建设的效果，企业应关注哪些问题?
管理会计体系规划主要解决的是管理会计体系的目标定位、工具方法的选择和建设路径的确定等问题。韩向东表示：首先，在搭建管理会计体系之前，企业要明确构建管理会计体系定位，以及它在企业战略和业务运营过程中应明确的目标和任务。任何企业在一定时期所搭建的管理会计体系首先都是基于自身特点，立足于解决当前的管理问题。初创企业可能更关注管理会计体系在提高决策准确度、助力企业业务发展方面的价值；成熟期企业更关注成本管控等，以提高市场竞争力;衰退期企业则更关注对风险的发现和规避能力。煤炭企业更关注对生产环节的管控，零售行业更关注对资本性支出的管控，而地产行业则很关注对资金的管控等。多元化集团更关注对下属各组织的管控能力，而单一业务集团则更关注业务环节运营。
其次，在搭建管理会计体系之前，企业需要寻找路径突破口，即确定管理会计体系建设的突破口。由于管理会计工具和方法十分丰富，同时每个企业的业务特点和发展阶段又各不相同，这就给搭建之初带来了一系列问题：企业要选择哪些方法?先做什么，后做什么?是在全公司内全面推广还是分步试点?如果试点的话是先从哪个业务单元开始试点?这些方法概括起来，都属于寻找搭建体系的突破口问题。突破口主要包括专业突破口和组织突破口。专业突破口即明确最适用、对企业有价值的方法和工具，比如：是先做预算管理还是成本管理? 如果先做预算管理，是先做到什么程度?一步到位直接建立全面预算管理体系，还是先从业务预算开始逐步推进?组织突破口比如:预算管理是在全集团内同步建设，还是先在哪个单位建设完毕后再逐步进行推广?组织全覆盖需要多长时间?每年打算覆盖到的组织等。
最后，管理会计体系规划还包括对工具方法的选择。管理会计的方法众多，每种管理会计工具和方法都能在一定程度或某方面实现企业的管控目标，但各有其建设与运行的前提条件和优缺点。一个企业在搭建管理会计体系时仅仅应用一种方法肯定是不够的，但是如果同时应用一批工具方法，也需要注意不同方法之间的协同性和应用的复杂性，否则容易陷入陷阱。因此，对企业而言，在搭建管理会计体系之前，一方面需要对企业的战略目标、运营现状、管理环境进行分析，明确企业的管理短板和当前急需解决的问题，并确定可以采用的方法；另一方面需要对这些方法的原理、价值、适用性、风险等进行评估，以确定在现阶段应用哪些方法，以及这些方法的应用路径。
选定方法之后，信息化建设也是管理会计体系建设中必不可少的重要环节。企业需要搭建基于数据仓库技术的管理会计系统，包括预算系统、作业成本管理系统、平衡计分卡系统、管理报告分析系统、管理仪表盘等，这样才能满足管理层按业务、产品、作业环节、客户、部门等多维度的分析和决策需要；同时也要与其他业务系统集成，才能实现信息系统的数据共享和一体化共融。
在所有管理会计的方法中，全面预算管理是认同度较高、核心的管理工具，其应用在近年来呈现出较快的攀升趋势，并涌现出越来越多的成功案例。但综观我国企业对全面预算管理的应用，不同行业、不同企业的应用方法和水平呈现出较大的差异。那么，如何全面反映当前我国企业全面预算管理的实际情况?另外，做年度预算已经成为很多企业的管理必修课。但年度预算在指导企业实际运营方面的缺陷也是显而易见的，如何弥补这一缺陷?
韩向东表示：“我们在预算管理咨询、信息化实践和参与大型企业集团全面预算管理的过程中，发现有必要建立一套标准：它首先是一套评价体系。通过这一体系，主管部门可以对企业预算管理体系进行评价，企业可以对自身预算管理体系进行体检。同时，它还是一个方向和路径，可以为企业指明预算管理的改善方向，令企业实现预算管理水平的提升和持续优化。
自2013年开始，元年管理会计研究院联合国资委研究中心及东北财经大学，在借鉴软件成熟度模型(CMMI)的基础上，合作研发出了企业全面预算成熟度测评系统(CBMM)。CBMM模型其实就是一个预算管理的评价检测系统，帮助企业查找问题。它具有两大主要功能：一是预算管理‘体检仪’，利用模型对企业全面预算实施情况进行综合性的量化评价，帮助管理部门摸清所属企业的预算管理‘家底’，科学制定预算管理实施政策和决策。二是预算管理‘康复指南’，帮助企业管理者查找企业预算系统缺陷，为企业确立预算管理改进方向和目标提供依据和指导。
年度预算在指导企业实际运营方面的确存在缺陷，而滚动预算在一定程度上能够弥补这一缺陷。目前，国内企业做滚动预算做得好的企业可谓凤毛麟角。即使在已经开展滚动预算的企业中，也只有少数民营企业成功将滚动预算应用于指导经营活动，更多企业做滚动预算的目的只是侧重于落实年度预算目标。为了既能快速响应市场变化，又能实现预算过程的经营管控，企业可以采用‘T+3’滚动经营预测解决方案。T+3 滚动预测是建立基于企业业务计划（订单计划、销售计划）和业务预测（订单预测、销售预测）的预测逻辑和预测模型，形成涵盖损益和现金流量的滚动财务预测结果，能够对企业管理层和业务部门提供充分的决策支持和业务指导。在这套体系里：年度预算侧重全年目标制定与分解；月度滚动预测较年度预算要细，强调规划业务、配置资源和指导运营；月度滚动预测编制独立于年度预算模型，流程简化、操作简便；月度经营预测是后续预算控制和预算分析的依据、标准。”
财务共享是当下炙手可热的话题
很多人对财务共享的认识局限于核算、费控、资金归集等基础层面，对财务共享与企业财务转型的关系、与管理会计的关系认识不到位。建立财务共享服务中心的核心动机和价值在哪里?
韩向东表示：“我们认为，从更深远的价值考量，标准化和加强管控，甚至为企业提供增值服务，才是共享服务中心建立的核心动机和价值所在。同时，高质量的财务共享服务中心与管理会计实质上属于‘殊途同归’，财务共享服务中心是建立管理会计体系的基础支撑，而管理会计则是建立财务共享服务中心的最终目的。
其一，从组织架构层面看，财务共享服务中心进行的财务岗位职能分离，为后续搭建管理会计组织架构建立了基础。建立共享服务中心，必须进行财务组织架构的深度变革。那些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在共享中心进行统一处理，而更多的财务岗位职能向广阔和纵深发展 -- 以提供分析、管控、决策支撑等管理会计职能为主，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
其二，从人员储备看，财务共享中心为管理会计的发展奠定了人力资源基础。一方面，财务共享成为财务人员快速成长的第一关。在共享模式下，核算、费控、资金管控等大量重复的工作被标准化、规范化、流程化，即便是刚毕业的会计人员也能很快上手。另一方面，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务人员有更多精力投入到企业的管理会计领域，加快向管理会计转型。在共享模式下，管理会计有更多的机会站在前端，从业务视角、管理者视角、战略视角审视问题，并逐步积累业务建模和分析能力，使管理会计人才的职业路径规划更加明确。
其三，从系统要求看，财务共享服务平台是构建管理会计体系的有机组成部分。通过共享平台，促成会计信息系统与业务处理系统、预算管理系统和业绩评价系统的有机融合，将战略规划通过业务流程贯彻到具体作业，有助于实现精细化管理的职能。
其四，从数据关系看，财务共享中心产生的大量数据为管理会计工作提供了数据基础。一方面，财务共享服务中心使原来分散的数据得以汇总和统一处理，为管理会计的分析与决策工作收集了大量可靠、低成本的数据。另一方面，财务共享中心夯实了数据基础，促进了流程、管理、数据质量的规范，而这些真实的数据正是战略分析、管理决策中的一部分。
作为管理会计应用的基石，财务共享服务中心的建设在管理会计的深化应用中至关重要。企业在管理会计体系建设过程中应把体系和共享结合起来，构建以管理会计为导向的共享服务中心。 ”
