曼谷2017年3月10日电 /美通社/ -- 联合国开发计划署助理署长兼开发署亚太局局长徐浩良先生和联合国开发计划署亚太地区创新负责人 Ramya Gopalan 联合发表以创新为题的文章，回顾联合国开发计划署在亚太地区过去三年推动创新的经验和成果。以下是文章全文：
对于大多数官僚组织而言，创新并不是我们的工作方式。程序化的工作流程、固定的预算和长时间的项目周期都和创新以及高效无关。所以三年前，当联合国开发计划署亚太局决定向这个被过度关注但又令人畏惧的方向投入一点资金时，我们遭遇了很多质疑和“为什么”，但我们依旧决定以谨慎乐观的心态前行。
回首过去，对于能走到这一步我们也感到惊讶。我们的付出得到收获，并且这一过程本身就是较好的回报。所以对于我们这些官僚组织的叛逆者，创新是可行的，是有希望的。下面我们想跟大家分享一下我们是如何做的，以及我们取得了怎样的成果。
反复声明并演变我们的参与模式
在我们举办创新训练时，我们通常会问同事们：什么可以激励他们创新，或者创新对他们而言意味着什么。对于我们而言，这个答案显而易见，正如前通用电气总裁Jack Welch所说：“如果内部变革的速度比外部变革的速度还慢，那我们终将走向末路。”正是这种高速的外部变革成为了我们创新的动力。
基于同事们的反馈，我们第一年设立了由丹麦政府支持的创新基金 -- 用小额资源培育一些创新的点子，就算失败也没关系。我们用内部的资金进行匹配来展现我们的决心。
我们和最有创意的队伍一起，帮助他们完善想法并引导他们通过一个高速的试验阶段。
我们用宣传活动的方式来运转创新基金 -- 每个人都需要在工作中“发出他们的声音”。我们庆祝我们的成功，也拥抱我们的失败。
嘉奖勇敢的优胜者对于激励和保持大家的兴趣十分重要。第二年，我们基金的覆盖范围就翻了三倍！同时，我们还投资于项目推广和与Nesta合作的创新大使计划：这个计划旨在帮助我们的优胜者拓展创新经验，同时培养他们帮助别人的能力。
我们发现，这些大使在影响自身办公室以外的员工方面表现更加出色。我们把这一潜在的弱点转化为长处，并设计了一个项目来使创新机构化，并在整个区域内提高了大家的创新能力。
当我们每年重新设计这一项目时，我们意识到挑战仍然存在 -- 使处于边缘地位的创新成为项目的核心，因为创新仍被认为是附加的产品。我们也意识到，当广泛接触各种创新概念时，我们更需要深入地培养专业技能，并让大家在新的领域拥有专业知识。
所以在第三年，我们放弃了基金和征集方案的策略。取而代之的是在国家层面进行项目的全方位诊断，确定项目创新的切入点，并投资于一系列专业领域的创新试验，例如：印尼的创新金融和中国的大数据等。最近，继斯里兰卡第一个全国创新与展望峰会之后，我们正在探索推进对青年参与的投资以及建立政策创新实验室。
我们取得怎样的成果？
简言之，一个优秀创新者的网络，新的解决方案，很多个“第一次”，一群新的非传统的合作伙伴、奖项和媒体认可。这有助于我们成为这个区域广受认可的创新伙伴，因为我们拥有一个不断完善的投资决策模型。
通过和百度合作处理中国的电子垃圾，和Mobimedia合作治理巴布亚新几内亚的腐败问题，和大疆合作在马尔代夫用无人机收集CDRR数据，在尼泊尔地震后制作第一个关于地震的虚拟现实电影，我们试图让创新渗透进工作的方方面面。
我们发起了挑战赛，认同全社会的创新和意见对于解决问题至关重要；我们和印度尼西亚望加锡市政府合作，用设计思维寻找交通系统的解决方案。我们还和创新方面的佼佼者首尔合作，用逆向工程来支持亚太城市之间的创新交换。
我们相信，在亚洲太平洋这样一个中等收入的地区，我们提供创新服务的能力对于我们的价值主张十分关键。
新兴理念
这就是过去的三年我们关于创新的故事，我们从实践中总结出了一些经验：
1. 探索未知 -- 对于不知道的事情我们当然一无所知，所以我们要培养好奇心。让你内心极客的一面占据上风，留心趋势并寻找机遇。但这并不意味着你可以在一夜之间成为大数据、替代金融和设计思维的专家，而是在一定程度上了解这些技术，探索在发展领域合作应用的可能性。
2. 拥抱发展领域的变异者 -- 传统的发展模式已经过时了。如今，在公共和私营领域出现了新的参与者。这是一个大熔炉，我们要么否认它的存在，要么弄清楚如何更好地与他们合作并向他们学习。正是这些在我们通常工作范围之外的合作伙伴网络激发我们创新。与不同的人聊天有助于我们产生新的想法。
3. 领导下的创新 -- 一个机构对创新的定位决定了它是否能够成功，这也是优秀的机构与遭遇瓶颈机构的重要区别。是的，领导力至关重要，但接触创新同时不回避风险对于推动创新进程也十分重要。
4. 检验假设 -- 我们通常设计项目的基础是“现状是什么”而不是“未来能变成什么”。想象在沙子上画一条线，不加解释。你能够做什么？你可以做什么？将项目文件设计为可以检验的假设，同时制作模型帮助我们通过多个实验来控制风险，并展示这些假设的佐证。
5. 训练创新力 -- 通常我们会把创新当作一种思维方式，一种与生俱来的能够想出创新点子的能力。错！这大概是一个我们最容易陷入的迷思。创新不是灵光一现的瞬间，它更像需要锻炼的“肌肉”一样 -- 发现瓶颈、观察趋势、横向扫描、运用好奇心、找到合作伙伴、和用户交谈、共同设计、测试、失败、重来，循环往复。
6. 保留数据痕迹 -- 我们通常做得很多，说得很少。我们也会忘记我们更多是个人而不只是冰冷的组织，所以走到别人面前讲故事是赢得合作伙伴的关键。毕竟，如果你听起来枯燥无味的话，怎么能够吸引到有趣的人和想法呢？
下一步是什么？
俗话说，道阻且长，行则将至。我们庆祝成功，但不能安逸于成功。新的机遇不断出现，客户的需求不断改变，巨大的发展挑战依旧存在，我们区域的能力仍然不均。接下来，我们将建立一个iData工作室，大家可以从数据创新中得到灵感，同时做一些简单的设计，培养深入研究数据的能力。我们同时还将和AID:Tech合作，在印度开展区块链科技的应用项目。
我们在创新策略和伊斯兰金融科技创新服务方面为我们的合作伙伴 -- 伊斯兰发展银行提供建议。我们还尝试在中国建立一个实验室，将先进科技和与发展领域相结合，并推广行之有效的解决方案。
最后，当我们把创新从组织外围推向中心时，我们意识到为了打破常规、建立新模式，我们不仅需要关注前端，同时也要考虑后台。所以未来的开发计划署办公室会是怎样？它的结构、程序、员工将如何推动创新？怎样使创新成为整个机构的内在原则，而不仅仅是机构的一个零件？
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