供应商解约、被传破产后辟谣、员工涌入大厦讨薪，国美“力争用18个月时间恢复原有市场地位”没能实现。
但其实这一年来，国美一直积极在各方面发力。组织变革引入人才，升级线上平台“真快乐”，收购“打扮家”进军家居，扩张门店，布局直播、私域……只是结果，并不如意。
没人能说清楚这一切是如何发生的。这一年似乎每个企业都自顾不暇。
零售企业所面临的形势，从未像今天这样复杂。
这一年，经历了全球互联网的低谷，经历了席卷全球的消费低潮，甚至经历了一个GMV缺席的双11。一切都在提醒消费行业认清现实，高速增长的已经消失……
“万物负阴而抱阳，冲气以为和”。商业运势转换之间，企业的命运依赖经营者的准确判断，更考验他们在面对矛盾时的抉择。
01
冷静的大消费，无限的交叉路口
▎“卷”为行业带来生命力，也在增加创业者的不安全感
一向低调的奈雪的茶发布公告，以5.25亿元收购乐乐茶43.64%股权，成为乐乐茶的第一大股东。自此，奈雪的茶、喜茶、乐乐茶三家高端新式茶饮的“三国杀”结束。
进入2022年之前，茶饮赛道在资本和玩家涌入中狂奔。据统计，2021年新式茶饮行业发生了超过30起融资，披露总额超140亿，融资事件数量和金额达到了近10年的顶峰。除了具备一定体量的头部，还有细分品牌柠檬茶LINLEE、桃味茶饮和气桃桃等涌入。而进入2022年，不断破圈的爆款，频频出圈的营销，一众品牌的创新带来了赛道繁荣，同时也加速了赛道的洗牌。
这样的状态，或许会让头部卷出个胜负，其他品牌却更明显的感受了不安全感。2021年下半年，喜茶、茶颜悦色、蜜雪冰城等已经开始投资新锐品牌，“吸收”外部力量，到了今年，投资整合已经进行到了头部。
新式茶饮只是一个缩影，当“卷”在一个行业中被发挥到极致，企业该喜悦于其带来的生命力，还是该担心竞争的加剧？
▎用户，既能载舟也能覆舟
用户，当下被看作是品牌的生命之泉。大量新锐品牌凭借“拿捏”用户脱颖而出，带动着整个行业对用户的重视。但在努力走近用户的过程中，大量品牌也在承受着来自用户的“压力”。
李宁被指“设计似日本军服”，争议期间品牌股价持续下跌，有媒体统计，整个过程李宁痛失超过200亿元；名创优品因在社交平台称中国旗袍公仔为艺伎备受质疑，随后网友又将“在签约仪式悬挂日本国旗”、“店内不许放中文歌”等送上热搜，品牌两次回应声明当日股价分别下跌8%、4%。此外，还有江南布衣“童装画风”、海天酱油“配料表双标”、钟薛高“雪糕不化”等事件……
今天，所有品牌面前的挑战，不只是找到走近用户的方式，还要面对拿着“放大镜”和“扩音器”，愈发苛刻的“用户监督”。面对风波时，品牌们有的义正严辞，有的深表歉意。但舆论发生的那一刻，已经在用户心里埋下了一颗质疑的种子，这颗种子对业绩的影响可以看到，对品牌的影响看不到。
所谓“心智”与“定位”，往往一体两面。那些想靠高段位营销、品牌广告疯狂填充的品牌理念，不小心也可能成为深深滑进消费者心中的一把刺刀。面对消费者主权的时代，“侮辱消费者智商”的做法多少都暴露了品牌的傲慢与自大。
如果品牌商尚未成熟到，可以接棒平台式微后让出的“权杖”，就急于自命不凡，终将被用户抛之脑后。
▎库存世纪难题，面对周期只能重蹈覆辙？
2022年，整个行业面临着掩盖不住的库存危机，服饰是其中的重灾区。今年前三季度，国内上市服饰品牌仍处在库存高企的困局之中，从同比数据来看，相当一部分品牌的库存仍在上涨。
今年以来，品牌们已经在积极解决库存难题。在各电商平台开设多家品牌折扣店，为针对下沉市场的平台专供备货，甚至有品牌剪掉吊牌1折倾销。但解一时危局的另一边，已经无法保证利润。公开数据显示，今年前三季度，服饰品牌净利润呈现集体下滑，甚至多数下滑过半。
一面是必须清掉的库存，一面是亟需扭转的财务数据，怎样做才能达到兼顾？
▎“降本”不一定“增效”
“降本增效”本是夯实企业经营的战略，却让有些企业掉入了“陷阱”。
所谓降本增效，是指通过新科技、新方法等措施提升技术和管理能力，实现企业总体收益增加和单位产品成本降低的业务结果。之所以有些企业会掉入“陷阱”，往往是因为没能理解“降本”降的是什么，或者忽略了当降低了一个显性成本后，同时带来的隐性成本。而即便管理者看清了各项成本，往往也要与不确定的收益之间进行艰难抉择。
部署一套数字化系统，要投入系统建设和运维设施费用，数字化资产短期没有收益，要不要部署？应用一套智能客服服务，可以直接降低一线人员成本并提高用户触达效率，但背后的数据积累和分析又需要新增岗位，要不要应用？一个终极的“精神内耗”是，降本增效都是慢功夫，要不要付出机会成本把资金用到这个上面？判断的过程里，企业一不留神就会陷入局部降本的泥潭，用“战术上的勤奋”掩盖住“战略上的懒惰”。
▎不想错过新技术，但好像并没有实际“卵”用。
2022年，在技术突破上，唯一值得期待的元宇宙购物，在实际经营效果上仍然是个谜。
用户以虚拟形象进入这个虚拟世界，可以逛街，可以看直播，也可以与陌生人互动。但在已经正式上线的诸多电商元宇宙项目里，品牌店铺相当有限，甚至处于半装修半关闭状态。“招商没招上来。”一位内部人士坦言，企业的犹疑与踟蹰，让元宇宙还只能停留在PPT叙事里。
诚然，商业世界的每一次巨大变革背后都有技术推动，因此当“元宇宙”尝试打破技术变革空窗期的时候，行业期待值被拉满：虚拟人IP大量涌现，品牌集体投身NFT和数字藏品，服务商融资到手软，平台投入试水元宇宙社交，更在尝试创造更多“元宇宙购物场景”……
只是，这些究竟能为零售玩家带来怎样的实际收益，还没有人能给出答案。站在面向未来的技术面前，该积极投入还是驻足观望，成了每个企业都必须做出的选择。
以上，还只是冰山一角。
坚守商业价值都不容易的情况下，企业还要不要发挥社会价值？国内增长遇阻，是趁机夯实内功，还是抓紧拓展新的渠道比如出口？资金要不要用在成本不断增高的公域投放，还是弱化公域战场重仓私域运营？还有最新出现的难题，长达三年的艰难抗疫进入新阶段，究竟该蛰伏躲过动荡，还是抓住时机勇往直前？
商业世界里没有绝对的答案，但每个企业都需要找到属于自己的答案。
02
失衡，冲突，再平衡，以变应变
“企业的经营越来越像一门艺术，险象环生、夹缝求生、绝境重生。‘平衡增长’是当下企业家必须面对的新课题。”亿邦动力总编辑贾昆在主题为“平衡增长”的2023亿邦未来零售大会上表示，中国的企业家确实难，为了避免认知失调，需要随时拥抱变化。“他们大脑必须成为一个高速运转的多任务处理器，他们要不断在天平两边游走，找寻最佳支点。”
实践者们似乎已经找到了一些方向。
“不确定会给我们带来焦虑和惶恐，但从世界历史来看，在这样的状态里往往也能找到力量。”在红星美凯龙集团总裁谢坚看来，当下的零售，每天都是新的。“消费者不断更新、消费方式不断革新、业态商品不断上新，科技金融渠道不断创新，组织形态不断融新，工作主体不断代新，企业要做的，是在变化中找到大概率的未来。”
红星美凯龙集团总裁 谢坚
“一个企业的成功方法往往只适用于他自己。”谢坚指出，企业当下一定要自律，保持自身组织特有的基因。其中尤其重要的就是，让组织保持活力，以变应变。
OATLY亚洲区总裁David Zhang分享了对品牌的思考。“品类的影响力是品牌的几十倍甚至几百倍。只有品类起来，品牌才会存在。品类像森林，品牌是树木，生意是树上的果实。”在他看来，一个新生意想做起来一定要有品类思维，要包容，让更多玩家加入进来，联合更多企业一起推动赛道的发展。
OATLY亚洲区总裁 David Zhang
中国传统色研究推广人、《中国传统色》作者郭浩表示，美学经济和色彩时尚里存在着巨大的机会，如果很好的应用到产品设计、包装和营销上，一定可以抓户消费者的共情心理，比如话语共识、美学自信、达人互动的乐趣等。
那么，从经营的角度出发，企业究竟要靠什么走向未来？
“‘全链路竞争’的企业，跑出来以后会像是一匹狼，在危机的时候反而会爆发。”卡拉羊品牌创始人兼总裁张新华表示，企业如果能够把全链路拉通，做好的管理和控制，坚持不懈各链路做深做透，危机反而可能是企业的一次很好的机会。
“生产和交付环节上有没有可以省（成本）的地方？怎么省？我们同类公司是怎么省的？为什么他们可以省？”pidan创始人马文飞说，这是他每天都会问自己一遍的问题。他发现，互联网时代让很多企业陷入了误区，喜欢“算大账”，但其实“算小账”对企业至关重要。“公司的本质是账本，只有当公司的毛利润变低，净利润在变高，才说明决策做对了。”
pidan创始人 马文飞
回归2022年，很多企业都承认，身处关键时期的选择和决定，关乎企业的生死。而所处的品类不同，心态不同，做法也出现了明显的差异。
都市丽人高级副总裁、欧迪芬CEO沙爽坦言，作为服饰品牌，2022年最需要考虑的问题就是如何“活下去”，因此品牌最重要的决策是：放弃规模增长、保利润，除库存、保现金流。即将到来的2023年，品牌要去“平衡”，在定位、客户、人群、私域流量、公域这些方面，投入多少、投入持续性有多少、频率有多高等，让2022年的储备真正发挥作用。
上海贵酒·十七光年首席运营官李奕霆分享了几乎相反的策略。2022年，十七光年坚持了“品牌投入”，坚持了泛娱乐营销，最终实现了品牌规模较上一年翻倍，利润也得到保障的结果。他分享了这样做的三点好处：
1 向精准用户加强和巩固了品牌认知；
2 让合作伙伴看到了品牌长期发展的信心；
3 品牌投入可以赋能大促。而2023年，除了继续坚持品牌投入，十七光年还要在供应链、研发和多元化的销售场景发力。
在对健康需求更强烈的大环境下，天美健发挥了品牌的社会责任价值。天美健母婴事业部负责人何裕新介绍，2022年天美健和广东省钟南山基金会共同发起了全民免疫营养计划，承担其中的科研和科普工作。接下来一年，品牌会继续将全民免疫营养计划落地，并将在渠道平衡方面发力，在以往线下渠道优势的基础上，加大线上渠道的投入和增长。
那么当下，企业增长的有效模型是什么？
秋田满满CMO时实表示，当有外生增长因素的时候，企业往往能踩中机会，但当下内生力量更重要。“第一，精益运营；第二，深耕产品；第三，沉淀品牌心智。”
星创视界首席增长官陆雯静则表示，品牌的长期增长并非意味直接增长，可以不断稳定构建出增长的基础。“如果要短期增长，看到机会就放胆去尝试；要长期增长，就一定要有清晰的用户洞察和有效的解决方案。”
对于用户洞察，数字化和私域运营正是重要的战略和手段。
“过往的私域运营是流量漏斗思维，对用户的流失率不够重视。但随着私域成本的增高，这个思维必须转变，每个会员都要被认真对待。”一知智能CEO兼创始人陈哲乾指出，AI可以完成用人力做打不正而放弃了的事情，但智能客户并不是在解决人力问题，而是在释放企业的精力，让企业可以找到对的模型回归和消费者对话的本质，让用户感受到品牌的温暖。
“品牌究竟要把资源和精力放在公域，还是放在私域？没有标准答案。企业想要长治久安，品牌力和私域的用户资产都非常重要，对全域用户做精细化的分层解析，制定营销策略反哺到公域进行营销触达，经营一定在私域，交易一定在全域。”微盟集团IBU销运一部助理总经理周梦梦指出，当下“数据割裂”问题正在从平台走向品牌内部，企业需要一个多品牌多部分多业务的整合系统，来做好全域数据的打通。
站在当下，该如何看待品牌和外界的关系？菜鸟驿站数智商业总经理苏道表示，“品牌主权”从来没有变过。“在服务品牌的过程中，流量平台也是渠道品牌。只要能给消费者提供好的体验都是品牌角色，只要服务持续，不断精进迭代。”
03
海外，品类，元宇宙
敢闯吗？确定吗？
整个行业在追求新平衡的过程中，究竟是否存在新的机会？亿邦总结了2023未来零售大会上，嘉宾们分享了三个确定性新机会，分别有关出海、品类创新、元宇宙。
出海，无疑是国内增长放缓的环境下，企业们公认的新市场机会。
“在全球的投资圈里大家有一个新共识，就是看好中国的创业者。因为中国企业家在如此纷繁复杂的环境里面拼杀出来，能量和能力都是卓越的。”弘章投资创始合伙人翁怡诺表示，把中国模式往海外延伸，竞争力是非常强大的。“从投资角度来说，优选的是中国创业者，出海去‘卷世界’。”
翁怡诺指出，服务业、连锁品牌、供应链等跟消费有关的行业，在东南亚都有不错的拓展的机会。他坦言，站在国内的角度看东南亚市场可能还太小，但确实在增长。不过出海是机会和挑战并存，因为市场环境不一样，一个商业模式在一个国家跑通，其实很难复制到另外一个国家，但中小型机会是有的。“东南亚有制造业基础，供应链实力不差。”
弘章投资创始合伙人 翁怡诺
魔镜市场情报创新业务研究院院长张佳甦介绍了当下的品类机会。
从2022年前11个月的淘系数据来看，有四大类目呈现出了明显的增长，住宅家居品牌、清洁洗护品牌、保健品品牌和宠物相关的品牌。在细分赛道中，咖啡机、美容仪、眼部护理、药食同源和户外运动，成为了变动中不可忽视的新潮流。
但他同时提醒企业们，判断是否要进入一个赛道时，不止要考虑赛道增长情况，还需要综合考虑几个要点：比如某个市场解决已经了怎样的基础需求，仍有哪些痛点尚待解决；赛道门槛高不高，有哪些能力要求；行业的渗透率如何，是否有头部带动等。
基于新技术的元宇宙，究竟能否真的为品牌带来增长？
“现在还处于互联网的古代，还是技术的初级阶段。元宇宙为品牌带来的增长机会，在于互联网的三维化和电商相结合，我们叫空间化电商。”宙予科技CEO朱峰认为，把线下零售向线上搬运需要一个过程，虽然已经从单张照片、九宫格、视频到了直播，但直播并不是搬运的终极状态，因为直播只是一个“喇叭服务”，面向所有消费者的表达都是一样的。
在他的描述中，未来基于元宇宙打造的空间化电商，可以为消费者提供真正的点对点服务，比如虚拟人可以同时为所有人提供单独服务，甚至可以为消费者定制属于每个人的个性化商场，趋近显示更超越现实，以此来创造行业产能的爆发。
“元宇宙其实还处于很早期的阶段，什么都没有，都在‘玩’，大家都在尝试和探索把能力结合起来，带来一些不一样的东西。”杭州灵伴科技（Rokid）联合创始人向文杰如是说。
“现在大家更多在讲VR，但到明年和后年，AR会更普及。没有人会一直生活在虚拟世界，但最终会融合真实世界。”向文杰预判，未来的终端设备一定是穿戴式设备而不是携带式的设备，目之所及的地方都是屏幕。”他指出，接下来AR在娱乐、教育、办公各个领域都会有很大的发挥空间。
亿邦智库首席分析师曹展分享了《2023未来零售发展趋势报告》中，对未来零售趋势的三个判断：
1 品牌和平台会进入平等共创。
2 去中心化KOL的流动性增强，会提升资源的配置效率。
3 一个长远的判断是，Web3.0会进一步会带来流量的分化，甚至重塑电商格局，涌现出大量卖家。
身为深耕零售行业30年的老兵，修远资本联合创始人赵英明从零售渠道历史变迁出发，分享了从历史变化中总结规律，预判到的零售变迁和增长方向。
赵英明将历史上的零售渠道迭代经历了线下的集市、商业街区、百货商店和购物中心，线上的平台电商和私域时代。而有三大共性贯穿了这六个阶段：第一所有渠道都在传递信息，建立信任；第二所有渠道都是共存关系，而非替代关系，符合递弱代偿原理；第三大所有渠道的目的都是在追求人货匹配效率。只是线下渠道追求的是单位“空间”内人货匹配的效率，线上渠道追求的是单位“时间”内人货匹配的效率。
纵观人类零售渠道的演变史，针对当下，赵英明推导出了三个核心结论：
1 从线下零售到线上零售，最核心的变化是从空间效率转化到时间效率。下一次的变化应该是全渠道，即时间、空间效率的转化。
2 每次渠道的迭代会带来品牌的更迭，品牌想要抓住机会关键要找到不同渠道的流量密码。
3 零售正从数量时代到质量时代。过去中国零售的发展主要是数量的增长模式，而当人口红利和流量红利都已经过去，则需要从关注数量发展转移到关注质量的发展，从关注信息的传播到关注信任的建立。
他总结道，不论身处任何环境，企业首先应该“想清楚，坚持住”，在变化面前“不怕，不急，不停”，拥有一个好心态，才能应对变化。
