出了北五环，北京城的喧嚣渐行渐远。华泰汽车大厦静静地坐落于朝阳区立水桥一角，2012年初华泰汽车集团总部搬迁到此。在这里，我们见到了华泰汽 车集团董事张宏亮。在经营华泰汽车北京“华泰元田”旗舰店五个月后，张宏亮的工作重心也从旗舰店的管理转移到集团总部的事务上来。
28岁，正是迈向而立之年，张宏亮在父亲张秀根的引导下，已经有了严格的个人职业规划：先进入华泰汽车销售公司，接触并熟悉汽车业务；其后负责组建和运营旗舰店；旗舰店运营进入正轨后，再调回销售公司；接下来还要去华泰汽车研究院、财务部历练。
如今，张宏亮已经走完规划的第二步。如果一切顺利的话，六到七年后，他将接手华泰汽车。
张宏亮选择投身汽车行业，不仅是父亲的期许，也是他内心的选择：“我喜欢做实业，尤其是做汽车，一款汽车从设计到面向大众，能亲历造车、卖车的整个过程，我感觉很踏实。”
准掌门人的历练
作为百亿资产企业的接班人，张宏亮深知自己在企业管理上经验尚缺：“管理一个企业并发展壮大，关键是‘要上心’。现在我还处于学习阶段，正在积累经验。”
张宏亮16岁留学英国，主修国际企业管理专业，拿到金融学硕士学位后回国。他在国外学习的几年，正是华泰汽车刚刚起步的阶段。身在国外，华泰的发展 却仍然是他心头所挂，当在法兰克福机场看到很多日系、韩系汽车时，张宏亮决心日后“要将华泰汽车打造成中国人自己的品牌，推向世界。”
2000年，父亲张秀根建立华泰汽车公司，很快引进了现代汽车的技术平台，打造了华泰吉田、特拉卡和圣达菲三款车型。华泰率先进入SUV市场，却在2004年开始大发展的时候遭遇瓶颈。
尽管没有亲历其中波折，张宏亮对华泰的发展也有了新的思考，“SKD散件引进组装的合作方式制约了华泰的发展。最终选择自主研发动力总成的路线，是华泰在过去十年里沉淀出来的差异化道路。”
2010年，华泰汽车成立十年后，彼时26岁的张宏亮开始参与华泰汽车第二个十年的事业。刚进入华泰汽车销售公司的时候，张宏亮的主要任务就是听会。熟悉汽车业务后，被外派筹建华泰直营旗舰店。
位于北京东四环的华泰元田旗舰店，就是张宏亮独立负责的第一个项目。“这是我独立运营的第一家店，从装修、审批到进车都是我亲自安排的，父亲也没有给我特权赊车，完全独立核算，现在每个月的销量还不错。”
熟悉了4S店的经营管理，张宏亮的注意力开始转移到产品上来。“产品力对自主品牌很重要。半年内我会把主要精力放在华泰汽车的质量管控上。”他和研发部门一起调研，将华泰车型的问题列在了一张清单上，小到座椅的质料、换档干涩等细节，都逐一调校。
在华泰大厦楼下，除了华泰的车型，也停了不少奥迪车。张宏亮说，“我会去开不同的车，拿华泰汽车作比较。比如坐在奥迪A6上，感受到不一样的驾乘舒适性，再开华泰的车，我就知道华泰该怎么努力。“
打造华泰样板店
张宏亮亲自操刀的旗舰店即将正式营业，全新的销售和服务流程也将逐步向重点市场推广。
华泰元田店更像是一块试验田，为全国的经销商摸索经验。
张宏亮说，“同样的车，有的店卖的好，有的店卖的不好。华泰需要把控整个经销商体系，不光是给经销商提供车，还要输出管理经验。”
“打造出一个样板店来，力求形成一套标准流程，再向全国推广。”张宏亮在旗舰店的管理上对标上海通用，在他看来，上海通用的管理不仅引进了通用汽车的先进经验，还结合了上海人做事的精明特性，值得华泰借鉴。
当初华泰元田店装修时，张宏亮下了不少功夫，从地板、墙面到摆台的位置、华泰的标语所有的细节都亲自琢磨。
“4S店不论大小，主要在于‘精’，别人进了店面以后，感觉不到跟合资品牌有什么差距。“张宏亮说，“华泰经销商有A、B、C、D、E五级。在三四线城市建立E级网点，展厅门面可能很小，或者只能搁四五台车，但是也有维修服务功能，以精为主。”
近5个月的经销店管理让张宏亮对终端业务有了更真实的体会，“过去华泰对经销商的把控不够，影响了客户满意度。”国内自主车企越来越重视经销商渠道 的管理，张宏亮也注意到竞争对手长城汽车已经将战略重心调整到“客户满意“上来。“有了好的产品，市场就会认可。而有了产品力，没有渠道也是不行的。”
治堵限购政策出台后，北京的汽车经销商经历了洗牌，不少自主品牌收缩战线，向低级别市场转移。选择在这个时候建立华泰元田旗舰店，不得不说是一个挑战。而在张宏亮看来，“一线城市虽然不是华泰的主战场，但也是绝对不能放弃的阵地。”
“在一线城市建立旗舰店、形象店，重点宣传品牌。以旗舰店为核心，再向下发展二三级网络。”张宏亮介绍说，华泰正在大力拓展网络，计划每年新增100家销售网点。
而传统的4S模式，建店成本高昂，动辄上百万的投入，靠县级市的购买力很难收回成本。张宏亮也思考过这个问题，他说：“华泰会在当地投资建立形象店，培养销售员，运营走上正轨后再出租或者卖给当地经销商。”
有了华泰元田的成功案例，张宏亮迫切想把更多更好的经验推广给华泰其他的经销商。“成熟的流程和完善的制度能加快品牌软实力的提升。”
“船小好掉头”
国际经济学专业背景让张宏亮对“拉美陷阱”印象深刻，“中国人均GDP已经达到了五千美金，再往上八千美金是个槛儿。不扶持民族品牌，不做出几个世界级的自主品牌来，中国很有可能步入所谓的拉美陷阱。”
在张宏亮看来，如果还像当年华泰与现代的SKD合作模式，自主品牌很难有大的发展。“发动机和自动变速器都是从韩国引进，供应不足，影响组装，新车无法上量。核心技术掌握在别人手里，当市场向好的时候，我们前面的路却被挡住了。”
“到了2006年，有两条路摆在华泰高层面前，一条路是继续拿已有的资金、资源来投入生产新车型，像奇瑞、吉利一样去扩张市场，另外一条路就是打造核心竞争力，发展核心技术与核心零部件。华泰选择了第二条路线，开发自己的发动机和自动变速器。”
“船小好掉头”，在张宏亮看来，“自主品牌起步晚，但创新能力强。”作为民营自主企业，华泰一方面吸收其他车企的成功经验，一方面不断审视自身的问题，适时调整战略。
华泰过去在车型开发上存在不足，首款中高级车B11上市两年，但一直未能上量。“B11在开发上花了很长时间，就像一块试验田。因为经验不够，最初有些设计考虑的并不是很到位。”
张宏亮看好大众汽车的平台化模式，“华泰现在走的也是平台化开发，首先把平台确认了，之后再模块化。”目前华泰正在梳理各个平台的型谱，包括圣达菲、特拉卡和B11。后期开发的车型首先考虑平台优化，比如规划中的A25车型可能作为圣达菲二代，采用圣达菲的底盘来开发。
“没有B11，也就不会有宝利格、B21。后续开发的车型，包括A25，我非常有信心，在这些车型上B11所有的缺点几乎都得到改进，今后的市场增 长我认为不是问题。”张宏亮特别提到了华泰将上市的新车B21，“B21是华泰汽车未来放量的车型，定位家庭型轿车，售价在10万元以内。”
B21并没有在刚刚过去的广州车展上正式推出，张宏亮表示，“新车上市不能操之过急，首先要保证各方面的品质到位，再向市场铺货，等新车到店后，再宣布上市。”
包括圣达菲、B11，华泰以往很多车型价格高，平均十五万元左右的价位普遍高于其他自主车型，造车成本降不下来，很难有价格优势。
对此，张宏亮深有体会：“不同时期企业的着重点是不同的。华泰以前局限于品质的打造，忽视了销量。今后的新车型就是要占领市场。”
华泰已经开始调整战略，分层次去打市场。在SUV市场，老车型圣达菲的价格被拉底，主打经济型SUV。而新推出的宝利格系列定位中高端，运用双T动力优势，走高品质路线。
押宝柴油车
在张宏亮看来，柴油发动机和自动变速器技术是华泰汽车的核心竞争力。“华泰柴油乘用车与同排量汽油机相比，可实现节油30%。”
“中国的原油进口已经达到57%，再过20年，对外依存度可能达到70%，这是一个非常可怕的数字。当能源的压力越来越大，华泰则认定柴油车市场是一片蓝海。”
张宏亮回忆父亲张秀根当年为了引进欧洲的先进技术，曾经一年内30多次往返欧洲谈合作。以诚意打动了对方，最终引进了意大利VM的发动机和ZF自动变速器技术。
意大利VM公司为现代汽车、克莱斯勒、雪佛兰、路虎提供发动机，华泰引进技术并消化吸收，已经独立掌握了柴油机技术，覆盖1.5、2.0、2.5、 2.8、3.0不同排量，并在鄂尔多斯建立了三十万台产能的柴油平台生产基地。“包括力帆、黄海汽车、上汽通用五菱以及中国的第二代军车都采用华泰生产的 柴油发动机，已经达到欧五标准”
张宏亮至今仍然佩服父亲当年的远见，他打了个比方，“中国汽车的节能环保有三条腿，第一是挖掘传统汽油机的潜力，小型化、增压化，第二是柴油机技术，第三条路是电动车与混和动力车。三条腿支撑中国，少了哪一条腿都不行。”
除了引进技术平台，华泰还成立了发动机和自动变速器研发院。华泰从意大利ZF公司引进的4速、6速自动变速器是纵置技术，而国内普遍采用横置技术， 简单的引进是不够的，研究院还要进一步将其转化为横置技术。ZF公司在国外为奔驰、宝马提供变速箱，华泰引进国内后，与柴油发动机搭配，可减少二氧化碳排 放25%，动力提升50%。
“欧洲柴油乘用车市场份额已经占到50%，而中国柴油轿车市场占比不到1%。” 张宏亮相信，伴随着柴油车的优势越来越明显，未来政府将逐步加大柴油车的推广力度。
在国内轿车柴油化的大幕拉开之前，企业自身的营销政策对柴油车的推广显得尤为重要。华泰今年以来对销售的每辆柴油车型补贴1万元，倡导“汽柴同价”。因为柴油机的成本比汽油机高，宝利格柴油版车型原价12.97万元，万元补贴后，与汽油版车型11.97万元保持同价。
“不仅仅是轿车，未来SUV的方向也是要柴油化。光小型化还不行，降低油耗，SUV这条路才能持续走下去。”张宏亮举了个例子，“宝利格柴油版车型的百公里综合油耗是6.3L，而汽油版车型的百公里油耗是9L。”
“华泰明年将爆发”
在汽车行业中，张宏亮最推崇的企业有两家，一个是德国大众，一个是长城汽车。
“华泰汽车的创新是阶段性的，每天进步一点点。”张宏亮的言语之间不乏对长城汽车的比照。
与竞争对手长城汽车相比，华泰汽车的发展相对缓慢。因此，外界对华泰2015年50万辆的产销目标，多持怀疑态度。对此，张宏亮说：“过去十多年，华泰汽车在企业管理、企业文化方面累积经验，基础条件具备了就会爆发。”
华泰的模式被认为是汽车产业的“第六套发展模式”，先发展核心技术与核心零部件，再发展整车。目前华泰拥有的30万台清洁柴油发动机，45万台自动变速器和35万台整车生产能力为其发展整车奠定了基础。
今年前十个月，华泰主打车型圣达菲共销售4万台，基本完成预期目标。多年的技术、产品开发已经到了回报期。今年汽车市场微增长，华泰汽车增长超过100%，华泰人越来越有信心。
“明年将是华泰集中爆发的一年，”张宏亮说：“后续还有很多新车型支持。”
华泰汽车日前公布了未来几年的产品战略，对SUV、A、B、MPV各细分市场进行了全面规划。紧凑型家轿B21很快会上市，B21之后还有B22；SUV车型方面，华泰将开发与特拉卡同级别的车型，代号为T12，此外还有代号为A35、A25两款小型SUV。
有人说，华泰汽车是“二次创业”，张宏亮并不认同这一说法。他认为，前十年的累积是必要的，在此之上的创新是阶段性的，而不是颠覆性的。
明年对华泰来说是关键的一年。华泰与宝腾汽车的合作内容将见分晓；建立海外销售公司，以SKD的合作方式进入俄罗斯、印度、巴西等海外市场……明年华泰还将向十万台销量发起冲击。
后记
见到张宏亮之前，他正在总部面试新人。理解华泰的企业文化是他对员工的要求之一。近两年华泰高层频繁更迭，眼下亟需稳定的管理文化。
在张宏亮看来，企业管理很重要的三个方面制度、文化和薪酬，华泰正在完善。在长安集团任职多年的王惟加盟华泰，一个很重要的原因是，他相信“3到5年内华泰将成为中国增长最快的车企。”
正如张宏亮所说，“留给自主企业的时间不长了，用不到十年，可能五到六年的时间，如果实力没有增强，意味着之后的处境会更恶劣。”
几乎与华泰同时起步的长城汽车已经进入国内车企的第一梯队。明年发力的华泰汽车，步伐还要再快些。
