现金流的管控分为三个阶段：即事前制订措施，事中做偏差分析与改进，事后进行考核、评估、奖惩。下面有两句话，大家一定要牢记。
第一句话：“让利第一，账期第二；现金流第一，账期第二。”
如果一个客户要买你100万元的产品，但是他现金有点紧张，于是提出两种付款方式：一种是你给他最优惠的价格，即打7折；另一种是给原价，但是要3个月之后付款。你是选择前者还是后者？
毫无疑问，我会选择前者，因为现金永远比利润真实——现金为王。可以拿现金就尽量拿现金，哪怕利润低一点；利润再高，没有到手都是假的；账期的拖延很容易横生枝节，甚至会给企业带来巨大的财务危机。由一个企业破产引起连锁反应，导致其他企业陆续破产的现象已经是屡见不鲜了。
我送大家的另一句话是：“利润是算出来的，而现金是存起来的”。
财务把利润算到30％、50％，甚至100％，但这仅仅是停留在纸面上的数字；而现金必须是一点一滴地存起来的，有了现金的支撑，企业才能继续发展。
如何才能让企业的现金越来越多呢？必须管控好至关重要的三个方面：
第一，库存。库存是杀手，曾经的“央视标王”——爱多VCD，当企业陷入巨大的危机无法自拔之时，可曾想到其巨大的库存就足以让企业再正常生产两年半。相比企业自身的库存，经销商的库存将更可怕，因为一旦这些经销商联合起来退货，企业轻则元气大伤，重则立即死亡。所以企业要尽量自己卖货或者坚持不退货，同时严格控制库存和经销商的库存，以保证现金流的畅通。
第二，应收款。应收款像情人，今天还是你的，明天一不小心就可能跟别人跑了。这一点我们将在后面的章节中作更深入的探讨。
第三，应付款。应付款像美酒，喝的时候感觉“千杯少”，但是弄不好就会伤胃伤身。企业该付的钱一定要付，没有到期的可以先不付，不该付的绝对不要付。
上海有一家餐饮公司，它为了获得更大的现金流，想到了拖欠供应商的货款。供应商要钱次数多了，很多人都互相认识了，于是联合起来拒绝给这家公司供货，给钱也不供。结果造成该公司货源全方位短缺，生意一落千丈；收益的直线下滑导致员工的工资无法按时支付，又引起员工的不满，开始了集体罢工；内忧外患，使该公司不得不停业整顿，两个月都没有恢复。
所以，应付款一定要准时，要遵守承诺，该付不付，会导致别人对你的信任感降低，会给你的企业造成很坏的影响。但是你把钱付给了别人，你的现金就会变少，企业的现金流就可能会出现问题，这就要求企业的财务部门一定要制订好计划，比如在签合约时要约定好付款的周期、付款的方式等，只有财务对此做了一个好的统筹规划，才能保证企业的现金流实现最大化。
