面临着市场状况销售不利，企业的自有资金严重不足，银行压缩银根，项目开发贷和按揭贷核审异常严格的情况下，工程不能停工，只能放慢脚步，但又面领着延期 交房所带来的一系列的问题，而施工单位的工程款就像催命符一样考验着每一家中小型房地产公司的掌舵人；唯一能够帮助这些中小企业的只有为数不多的几条路， 私募基金；担保公司以及信托公司！但这些办法的高额财务成本又让这些掌舵人就像饮鸠止喝一样！不做，现下就死，做了，以后可能会死！那只有保住现下活着吧！
最近和一位老师一直在探讨这个话题，在当下的中国，房地产企业面临着重新洗牌，更多的中小型房地产企业将会被动的惨遭行业淘汰，在这样大的环境下，作为这个行业的HR从业者，将要如何自救？
那么，作为在这样类型的企业里面的HR，面对着几乎纷拥而至的要账，闹事，退房的人潮；内忧外患，怎样站在总经理的角度上，真正的做好参谋，帮助企业渡过寒冬？
首先，企业要度过这样的阶段，他不是解决一两个问题，作为企业的HR负责人，要适时的调整我们所谓的人力资源方向，目前这种阶段，作为企业要实现既定的目 标的前提和条件要进行分析，企业能否度过困难时期，不在于老板个人的能力如何，这毕竟是短期的行为；主要在于在老板的身边，是否有着一个在各自负责的领 域，能够独当一面的几个核心的高管团队，例如：经营副总，以保障企业的业绩正常推进，财务副总，保证企业的各项资金战略落地实现，行政副总，保证企业内循 环正常运转；如果没有这样的团队，那就真的很玄乎了，民营企业老板多数比较揽权，他们的精力总有顾此失彼的时候，那度过了这一次，下次呢？
所以，作为企业的HR，可以适时的和老板建议，在人才战略问题上解决老板的后顾之忧；不要去谈什么绩效管理，薪酬变革等等具体的操作问题；这些问题重要不 重要，重要，但不至于重要到作为老板当下要解决的；作为老板当下要解决的首先是企业的生死存活问题，没有精力和你谈什么平衡计分卡，什么KPI；所以，你 也就省省吧！
如果这个问题解决了，老板接受了，作为HR的老大来讲，怎样给这些外聘的高管团队的空降兵一个让他们能够生存的土壤和环境，让他们放手在自己的领域发挥各 自的能力，不要说这些问题与你没有关系；几乎所有的民营企业老板对于空降的高管都有着一种既要马儿跑，又不给马儿吃草的防贼似的心理戒备；试想一下，如果 这些人不存在了，老板解决不了所有的诸多的问题，你能否代替他们搞定这些，如果不能，企业能否存在，那作为HR的存在价值在哪里？
当然，作为空降高管的到来，势必引起企业文化和其的冲突，怎样权衡这种厉害关系，一方面是维护内部运营规则的HR高管，一方面是天马行空的有着非凡专业能 力的运营高管，不管，势必造成企业文化的破坏，管，这些高管强势的自我优势对你的这些问题不屑一顾，如果这种冲突上升到老板的层面，老板如果维护企业的这 种文化，则几次以后，空降的也就飞空了！
面对很多HR以及民营老板的这种心态，我认为大可不必，在企业的发展或初创阶段，不必拘泥于太多的细节管理上，让高薪聘请的空降兵有太多的难以适应；比如 说打卡，有些老板固执的认为只有这样他才觉得心里踏实，再比如说工装等等问题，说直了，这些具体的事情难道真的和他们给你企业所带来的价值相衡量吗？作为 HR，要做的就是向上沟通，至少影响老板，利用你自己的专业知识，如何针对于他们建立起一种有效的长期激励机制，以确保他们业绩的不断创造！
胡言乱语的说了一些，只想说明几点，企业的很多问题不是老板个人可以搞定的，确保高管团队各自能力的发挥；其二，作为企业HR的老大，要以正确的心态去平 衡高管团队和老板之间的一些理念冲突；其三，当企业在这一种大环境下，没有了业绩支撑，所有再专业的人力资源管理活动都是苍白无力的！仅此而已！（文/陕西宏润集团行政副总裁、三茅专家团成员麻红卫）
