企业观察报记者 王平
——专访中国机械工业集团有限公司董事长任洪斌
创新驱动、改革增效、振兴二重或许都将成为国机集团再次发展的核心动力
年初，“中国二重将会拖垮国机集团”的质疑声还未散去，中国机械工业集团有限公司(下称国机集团)的业绩对这种质疑进行了无声的回答。
2014年，国机集团实现营业收入2491.5亿元，比上年增长2.8%;实现利润总额60.7亿元，比上年增长26.7%;上缴税费140亿元，全面超额完成国资委考核目标和保增长任务。
不仅如此，统计显示，2014年原国机集团(不含中国第二重型机械集团公司)实现营收2446.1亿元，比上年增长3.2%;利润总额92.2亿元，比上年增长15.6%;经济增加值比上年增长29.1%。集团2014年在世界五百强中从第278位较上年提升48位，连续第六年在国资委经营业绩考核中保持A级。在世界经济复苏乏力、国内经济下行压力加大、机械行业经营环境严峻的不利条件下，取得如此成绩实属不易。
在1月20日召开的国机集团年度工作会上，董事长任洪斌激动地为全体国机人点了一个大大的赞。同时，任洪斌研判了国内外经济形势，分析了新常态下国机集团的新蓝图，着重提出“二次创业”的精神和方向。
从之前带来国机飞速发展的“三年再造一个新国机”到如今的“二次创业”，国机集团又站在一个新的历史起点上。在经济新常态下，国机集团将如何把握机遇，迎接挑战，又将如何稳步走向发展的又一高峰?企业观察报记者特此采访了国机集团董事长任洪斌。
用创新促转型装备制造业要度过寒冬， 必须通过创新驱动转型
企业观察报：去年，中国的实体经济包括装备制造业发展面临很多困难，您怎样看待装备制造行业的发展?新常态下，要实现“二次创业”该如何调整制造板块的发展战略?
任洪斌：去年实体经济包括装备制造业都遇到了一个寒冬。我认为制造企业现在的困难是暂时的。从未来发展看，装备制造业虽然利润低，但是相对稳定，不会出现暴利，只要成本管理得当，也不会暴跌。国家需要实体经济，不能大家一哄而上都去资本市场。国机集团真正最有实力和能力的还是装备制造，我们不会削弱这个板块。
装备制造业要改变当下举步维艰的局面，降本增效、推进精细化管理等传统做法还远远不够，拼成本早晚必死无疑。所以，我们要由传统制造企业向装备制造服务企业转型，不断推出过硬的新技术、新产品和新服务。
企业观察报：从传统的装备制造企业向装备制造服务业转型并不是一蹴而就的事情，国机集团在这方面有哪些具体规划?
任洪斌：在转型方面，我们主要在五方面着力。
第一，通过创新驱动转型。大家都在生产差距不大的拖拉机时，我们已生产无人驾驶拖拉机，这就是竞争力。但装备制造业盈利太低，企业效益不好，研发投入不足，社会资本也不愿意投进来。结果就形成“越不投入，就越难有新技术产出，就越发展不好，营利能力就越弱”这样一个怪圈。所以我们必须加大研发投入力度，通过不断创新解决根本问题。
第二，充分发挥科研优势，推动科研院所产业化发展。我们集团28家科研院所中，很多已开始产业化发展。比如兰州石油机械研究所(“蓝科高新”前身)进入上市公司行列，一直致力于产业化发展。中国电器院、中国重型院等没上市的科研院所，在行业中技术水平很高。他们的产业化不追求规模，而是追求高门槛的产品研究，利润率较高，然后把技术转移给我们自己的制造企业形成产品。
第三，充分利用海外市场。很多制造企业对全球市场的关注度不够。2013年我们提出国机制造产品出口倍增计划，目标是三年翻番。这就要求企业到海外寻找市场机会。现在看来第一年已经初见成效，很多企业都动起来了。比如中国一拖已经开始利用国机的海外网络推销拖拉机，建立服务网络。
第四，不断转变传统思路，扩展市场容量。比如中国一拖将向农场卖拖拉机改为与银行合作搞融资租赁，改变以往只出售商品的模式，收益可能比原来还稳定。这就延伸了产业链条，用创新的方式扩大了市场容量。
第五，积极培育发展新兴产业。这是国机集团未来重点关注的领域。我们的下属公司已经做了很多探索，有些已经见到成效。比如，中国电器院、广州机械院和中央研究院形成了一个工业机器人联盟，工业机器人比肩中国目前最高水平;天津电器传动研究所开发了跟光伏配套的逆变器，是国内唯一的储能式逆变器;中工国际签署国内首个正渗透技术项目，开启了此项技术在中国的商业化应用等。虽然新兴产业短期内投入很大，回报不确定，在当前国机整个收入中占的比重不是很大，但是未来发展会越来越好，我们会坚定不移地走下去。
企业观察报：您提出了“再造一个海外国机”的新目标，那么国机集团如何充分发挥优势，快速走出去?
任洪斌：海外再造一个新国机是一个非常长远的目标，也许我们这代人都不一定能实现，但是一个有长远发展的好企业，除了要在本土做好外，更要放眼全球。国外一些成功企业的海外市场贡献率都超过50%，比如三星、德国大众、GE等。
国机集团要走出去，第一要抢抓机遇，充分利用国家政策给装备制造业带来的机遇，如一带一路、中巴经济走廊、孟中印缅经济走廊等。国机有完善的海外市场网络，捕捉海外商机比较有优势，机会也更多。第二要创新“走出去”模式，发挥各方优势，抱团出海。集团内部企业之间积极协同，与集团外产业链上下游企业形成产业联盟，结合企业自身产品特点，联合出海。如二重和中国重型院就构成了一个研发和制造联合、提供钢铁厂设备的绝佳搭配。今年，我们还要充分发挥优势，大力推进农业“走出去”。
企业观察报：在工作会上，您提出要成立国机集团资本公司。这个公司在企业发展和转型升级中有何作用?
任洪斌：国机集团前几年在研发制造、工程承包、贸易和服务三个板块发力，国机资本要作为今后国机集团发展的四轮驱动之一快速推进。这是企业转型升级发展的支撑之一。
从成立的目的来看，第一，国机资本要起到孵化器的作用，立足于集团28家科研院所，以及其他企业在科技方面的研发，借助资本力量把研发成果快速产业化，形成生产力，推进转型升级。第二，通过多年发展，集团也积累了一定的资金能力，希望借助资本力量，积极参与市场上回报好的投资项目，为集团创造新的营利能力。国机资本将在推进产融结合、完善产业链、开展新兴产业投资和运营等方面发挥巨大作用。第三，通过整合集团内部金融性资产，未来向资本控股公司转型。国机资本会面向市场，我们也会引入外部投资者和社会资本，让志同道合、有经验的企业与我们共同发展。
向改革要效率改革需要企业积极探索，胆子要大，步子要稳
企业观察报：2014年以来，新一轮国企改革在全国推进。您对本轮国企改革有怎样的战略思考?
任洪斌：国企、央企是国民经济的重要支柱，要努力提高其影响力、控制力。国企要做好，不改革不行。所以十八届三中全会提出要加大国企改革力度。作为央企，国机集团会积极顺应改革趋势，最重要的是采取一切改革措施，提高企业运行效率。第一，通过混合所有制让更多的人来关心企业运行。第二，要加大产权激励改革的探索力度。当然这个探索要规范，我们国家曾出现走歪然后全部停止的情况。这轮改革不一样，我们宁肯想得更透彻一点、看得更明白一些再动，而不要盲动。总书记提出要处理好“胆子要大和步子要稳”的关系，我认为是新一轮改革非常鲜明的特点。
企业观察报：国机集团的制造业板块利润率较低，不容易吸引民资，那么国机集团的混合所有制是如何推进的，未来有何规划?
任洪斌：改革需要企业积极去探索。混合所有制一定不要为了混而混，是否混合取决于对企业发展是否有利。混合所有制的目的是让企业更有活力、管理更科学、效率更高、效益更好。混合所有制容易走入一个怪圈，挣钱的都愿意来混，利润低的不愿意混。事实上我们更希望使那些企业效率不是很高的企业，通过混合所有制提高效率。所以，推进混合所有制改革，胆子要大、步子要稳，更要防止国有资产流失。国机集团认真贯彻国资委关于企业改革的部署，深入开展混合所有制改革调研，选择独资、控股、参股等不同形式，因企施策，成熟一个改革一个，不一刀切，取得了良好成效。比如，广州机械院与民资合作进入公益机器人本体制造领域，效率和活力都非常高。
在法人治理结构上，去年我们授权10家所属企业董事会选拔、任免经理层副职，逐步落实董事会自主选人用人权。今年，我们仍将适当突破，在这些授权企业更多采取市场化机制公开选拔高级管理人员，合理增加市场选聘经理层副职的比例，并探索相应的市场化薪酬激励机制。在扩大授权企业范围的基础上，进一步探索适时将所属二级企业经理层正职也纳入自主选聘范围。我们还将进一步探索产权激励机制，以实现企业与职工共同发展。
让二重焕发生机在多方面努力下，国机集团整合中国二重初见成效
企业观察报：国机集团与二重进行重组后，二重的改革振兴成为一项重点工作。这方面，国机做了哪些努力?
任洪斌：中国二重是国之重器，只是由于历史、市场等原因，步入了一个发展艰难的境地。重组中国二重是我们响应国资委的号召和要求，抱团取暖。2013年下半年，二重并入国机，是历史给我们的一个机会，很有意义。二重积累的问题和矛盾很多，振兴工作难度非常大。经过一系列“内外科手术”的顺利推进，我们从上到下信心满满。
通过资金支持、资产盘活、深化内部管理改革等一系列举措，我们的重组工作取得一些进展。二重最大的问题是市场，第二大问题是沉重的债务负担。我们在做大量工作，减员增效，减轻债务负担，挖掘市场潜力，大力开拓新市场。在这个过程中，其他央企也给予我们很大的帮助和支持，纷纷提供订单或技术。我们也在引导集团内部28家科研院所对二重注入支持，只要把研发出来的新技术转化给二重，集团将给予大力支持。同时，加强对二重的经营管理团队建设，组建了中国二重董事会，从集团总部和所属企业选派了资本运营、经营、财务、法律、科技等方面的精干力量，赴中国二重进行干部交流，加强业务指导和重点工作推进。
事实上，二重有非常好的基础，单机制造能力很强，更为难得的是员工的朴实和认真，这些都是二重走出困境不可或缺的重要因素。二重虽然是我们当下需要解决的一个困难，但是一定不会成为国机集团的负担。我相信在不远的将来，二重会成为国机集团一支重要力量，支撑国机集团往更高的目标发展。
■ 企业名片
1997年1月,由政府行政手段组建的中央企业国机集团成立,其中囊括了原机械工业部所属的几十家科研院所、设计院、贸易公司和生产企业。那时，集团总部没有经营、收入和明确的主业，只是靠收取子公司管理费勉强维持生计。
2001年，38岁的任洪斌执掌国机。任洪斌把资源整合和组织架构再造作为改革发展的关键点和突破口，重新制定战略，加大重组力度，引进增量、整合存量，先后整合了中国福马、中国海航、中国一拖等大型企业，逐步解决了集团产业布局和内部结构不合理的问题。
基础打牢之后，2008年初，国机集团提出“三年再造一个新国机”。2010年，顶着世界金融危机的压力，通过内生增长和外部重组，国机集团超额完成了“自我复制”的目标，营业额从2008年的600亿元增长到1553亿元，增长近千亿。2011年，国机集团首次迈入世界五百强的舞台，成为除汽车行业之外的中国机械工业首个世界500强企业。
近三年来，国机集团保持着“有质量的”健康平稳发展，已成为中国机械工业规模最大、覆盖面最广、业务链最完善、研发能力最强的大型中央企业集团，拥有40多家全资及控股子公司、10家上市公司、180多家海外服务机构，全球员工总数10万余人。目前，国机集团在装备研发与制造、工程承包、贸易与服务三大主业领域的市场竞争力和品牌影响力与日俱增。
