作者 / 何盐
按10月10日的收盘价计，恒安集团创始人许连捷所持的公司香港股票市值达172.8亿港元。而按照今年的《福布斯》2014全球亿万富豪榜，许连捷和恒安集团的另一个大股东施文博均以净资产26亿美元的财富位列全球第663位，并列成为福建首富。
当年，许连捷是福建省偏远地区晋江市的农民企业家，身家几十万元，而今是中国行业领袖级企业家、超级巨富。他从投资136万元的乡镇企业起步，将恒安发展为中国最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商，年利润逾30亿港元。
自称“小学都没毕业”的许连捷何以如此迅速崛起?这一切，相当程度上得益于他开创性地力推的恒安混合所有制。自发、率先、非常积极并且成效巨大，恒安走出了“共赢共享”的混合所有制之路。
国资民资外资“三分天下”
1997年十五大首次提出混合所有制经济概念，十八届三中全会提出积极发展混合所有制，混合所有制成为企业界热议。其实，在29年前恒安即以混合所有制形态创立。
许连捷1953年生于晋江农村，自称“没文化”的他长期务农，1981年开始创业，先后创办服装厂、拉链厂。认定卫生巾一定会有市场前景后，他决定转入当时由国营机构垄断的卫生巾市场，其办法即是与当地的镇政府以及港资成立合资企业。
1985年，许连捷及其亲朋、香港天利贸易公司(港商施文博)和晋江安海镇政府共同出资136万元，各占三分之一股本，创建了恒安，成为中国最早从事卫生巾生产的企业之一。这一自发探索、敢为天下先的混合所有制企业，混合得很彻底：国资、民资、外资均有，三分天下，无一股独大。公司成立后，当地政府的代表出任董事长。这种混合的好处包括：彼时改革开放不久，国资参与有利于经营的开展，更容易确保经营安全;港资的加入，不仅带来了资金支持，还获得了更开阔的视野、市场化的经营理念与方法。
恒安是许连捷主动合作的产物，而他关于合作的态度是，“在与别人合作时，我说任何的一种事物，是没办法绝对平衡的，但是只要你抱着自己得49%，让别人得51%的这么一种心理，你就会和大家合作得非常愉快。”他称自己从没跟合作的人红过脸。
除创始人没有一股独大之外，恒安成立时即有不少小股东，其中一些人和许连捷同村，一些人是联合创始人，如杨荣春、现任恒安执行总裁许水深(许连捷堂弟)之父等。很多人是受许连捷之邀而来，他个人还借钱给一些员工(包括高管)入股。
上世纪90年代中期，全国各地开展乡镇企业改制，恒安在晋江率先改制。在起家的特殊年代，借力国资，而当市场经济相对成熟时，再乘政策东风改制，国资合法合规退出，有利于企业长远发展、创业者更好发挥作用，恒安集团的这种混合所有制思路因时而变，可谓颇具智慧。
人人持股确立主人翁地位
恒安集团成立之时就有不少员工是小股东，恒安具有员工人人持股的基因。成立后不久，恒安推行员工持股，是中国很早大规模推行员工持股的乡镇企业，成为恒安混合所有制的一大特色。
从1987年开始，恒安通过在各地设立分公司，吸纳经营者入股，各销售片区负责人持有较多股份，员工人人持有股份，这大大利好了公司发展。结果是，恒安股东(包括不少搬运工)数量成百上千。公司给政策支持：借钱给员工购股，比如购买3万股，自己拿出1万元、公司借给2万元(计算利息)。
1998年，恒安在港交所IPO，成为首家在港上市的内地民企，造就了大批百万、千万富翁，一大批员工住进了别墅。上市后，董事会主席施文博持股20.39%，居最大股东，CEO许连捷持股19.3%，员工持股49.42%，其余为社会公众股。
上市后，没有原始股做员工持股，恒安推行期权激励，力度不小：2007年和2009年两次实施员工期权激励方案，先后有867人获得1389万股。人人持股、期权激励，在恒安内部颇受认可，效果不错，一如让大家有主人翁心态，把工作当成事业，凝聚共同创业之心，而非打工仔心态。恒安的中高层大多源于自我培养，持股在其中无疑起到了助推作用，比如许水深在1985年入职恒安，从操作工做起，一路磨砺，2009年出任COO(首席运营官)，2013年任执行总裁。
为何力推员工持股?许连捷认为，老板要让员工共享创业成果，不仅是钱多少，老板要肯定员工为公司业绩做出的贡献。有时候，为吸引、鼓励重要人才，许连捷甚至会让渡自己的股权给他们。
尽管是乡镇企业，恒安团队的公司治理思维显然没有受到这种地域、企业性质的限制，自发、力推人人持股，这种做法可谓开风气之先。放眼那个时代的中国乡镇企业，恒安这样的大力度员工持股非常罕见：其他的乡镇企业，更多是核心团队乃至个别人持股。
转身现代企业规避经营风险
不过，股权结构只是混合所有制的外衣，公司治理才是内核。这正如交通银行董事长牛锡明所言，混合所有制不仅是股权结构多元化，更重要的是通过多元的股权结构建立产权清晰、权责明确、自主经营、自主决策、管理科学的现代企业制度。
成立时恒安集团就是混合所有制企业，但这并不代表其一开始就运作规范。事实上，很长时间内，恒安集团的家族式管理色彩较浓，问题不少，这些都有着很强的现实原因。恒安集团最早创业时，核心团队基本是熟人，很多人之间有亲戚关系，如许连捷和他的一些兄弟、堂兄弟均在公司，按许连捷自己的说法，当时“公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据”。彼时中国少有职业经理人，中国企业普遍没有建立现代企业制度，家长式作风普遍。
看到问题后，许连捷主动提出了上市，“(用)上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化”。但在一些人眼里，恒安不缺钱、利润很好，有人以“不要给别人赚钱”为理由反对上市。许连捷的态度是，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。
上市后，公司大力健全现代企业制度，包括劝退一些到龄、业绩不佳的创业元老，仅在1999年上半年就劝退了41个创始人，包括许连捷的舅舅。这让恒安的员工们触动很大，带来的益处也是想不到的。
1999年，恒安一位副总一家出现重大变故。当年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，公司随之出现面临失控的危险。许连捷后来回忆称，“那时候如果没有上市恒安就完了。没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了。上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”客观上，上市是深化混合所有制，特别是完善现代企业制度的重要一步。
通过上市及其后的努力，恒安完成了从家族管理色彩较浓到现代企业制度相对健全的转身。
特别值得一提的是，恒安借力外脑进行了三次管理变革，深刻促进了管理完善。2001年，恒安花560万美元巨资(在当时的民企中可谓天价)聘请美国咨询公司汤姆斯，推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系;2007年，许连捷提出实施第二次管理变革，公司请来美国管理咨询公司博斯做目标管理;2014年，恒安签约IBM，进行供应链转型。如此力度进行管理变革，在中国民企中少见。
成立至今，恒安集团增长显著。2013年，集团营收211.86亿港元，同比增长14.4%;净利润为37.21亿港元，增长5.8%。恒安的创业者、早期股东回报巨大，期权获得者收益不菲，许连捷本人的回报也非常巨大。目前，恒安的前两大股东依然是施文博、许连捷，分别持股18.6%、18.3%。在混合所有制的红利下，恒安主要创始人、小股东、员工等获得了共赢共享。
