如何带领一支400多人的HR团队，为三万多名分布在各地的员工提供最好的服务？这是西门子(中国)有限公司执行副总裁兼人力资源总监马清细心思考琢磨的大问题。
文/ 程海涛
对于西门子这样一家“百年老店”来说，如何让人力资源政策渗透到各个环节中，同时得到基层的响应和反馈，这对跨国界、跨行业的大企业来说，的确是很大的挑战。
但大公司也有小公司所难以企及的优势。西门子全球新任CEO凯飒在去年的就职管理会议上提出了一个新概念——“corporate memory（公司记忆）”，即大公司在不同国家有不同的业务项目，在各业务及职能团队中，有着丰富的经验和知识的储备。因此，只需要为他们提供好的平台、合适的环境，这些团队就可以形成互动、互相学习。
这样的平台实施起来并不容易。这也是过去一段时期西门子（中国）有限公司执行副总裁兼人力资源总监马清思考最多的问题。
西门子在2008年推行了一项“One-HR战略”——在华所有企业的人力资源机构整合在一起。这样做的好处是，不会各自划分单元去做事，而是在整体战略下统一管理。每个业务单元都有其自身特点，HR在整体战略下配合业务的发展。业务战略出来了，西门子中国的人力资源也就有了框架。所以，战略逐层分解过程就保证了由上至下的连贯性、一致性、步调统一性。
HR永远都有做不完的工作。西门子在华有生产型、销售型、工程型企业，每个企业又有研发、生产和销售人员，多元且复杂。如何找出一条既适合自身、又让员工认可的做事规则，也是马清和她的团队所要解决的问题。
此外，任何业务想要在市场上具有竞争性，归根结底是人的竞争性。环境在变，人也要随之变化，否则无法生存，因此对人的要求也越来越高。作为HR团队的领导者，马清在西门子悟出一套人力资源“方法论”，有了它，管理再大的公司也能驾轻就熟。
l 建立一套完善的人力资源管理体系
通常的人力资源管理体系指围绕人力资源管理六大模块而建立起来的一套人事管理体系，包括薪酬、绩效、素质测评、培训及招聘等。西门子中国在此基础上建立了卓越人才五维体系，该体系以“保证人力资源的数量和质量并与业务需求完美契合”为总体目标，包括及时获得合适的人才、开发高素质人才成长通道、优化高绩效导向的薪酬激励体系、持续提升核心能力素质和保持变革心态观念转变这五大基本维度。而实现这五大维度的基础是保证组织架构上没有任何重叠，并有最前沿的人事管理流程及工具提供支持。
l 保证HR团队有活力、有创新
HR往往都只会关注业务的发展、组织的发展，而忽视了自身团队的发展，随着西门子人力资源团队的壮大，马清也慢慢意识到只有提高团队自身的能力、活力以及创新性，才能更好地支持业务。于是便诞生了HR for HR，专门支持整个HR团队，帮助他们提升自己的专业知识、能力等。
马清同时提到，西门子HR团队今年的工作重点之一便是创新，创新包括两方面：一是以不同的方式/解决方案做同样的事；二是做不一样的事。西门子HR团队在日常工作中也会牢记创新，不时对流程/系统等提出不同的优化方案。
l 将业务战略转换为人才解决方案
西门子中国明确地把对人的关注作为整个战略体系中的支柱性构成，形成“人的战略”而不是以往单纯的“人力资源战略”或“业务战略”。这样的转变其实是一个“去部门化”的过程，是更具总体视角、针对全员、全体参与的战略视角，它强调对全体员工的卓越化开发、强调人的战略不仅仅是人力资源部门的工作，而是关乎每一名管理者的战略性要求。
这一套“方法论”适用不同发展阶段、不同规模的企业，只是操作过程中HR需要根据企业自身情况而定，例如初创公司的HR需要更关注做事的方式，其次是HR团队活力，最后才是完善的体系。
