2013年1月16日，在长安马自达品牌诞生5年后，长安汽车和马自达汽车终于正式联姻，以50：50比例出资在南京成立长安马自达汽车有限公司。这是马自达汽车脱离福特单飞后，在日本本土以外设立的唯一一家集产、供、销、研于一体的合资企业。不同寻常的是，新合资公司的成立很低调，甚至未举行正式的发布会。
“我们是一家务实的企业，合资公司的成立只是一个小小的开始，不值得高调。”当我们在春节前夕，前往长安马自达采访执行副总经理况锦文时，他给出了这样的解释。
以营销功力著称的况锦文，是在2012年4月接替安显林出任长安马自达汽车销售分公司执行副总经理的。此前他在长安汽车已任职五年，从长安第一辆轿车奔奔上市开始，况锦文带领团队不断创造销售佳绩，短短几年内，长安轿车已跨入国内主流自主品牌行列。
如今，分拆后重建的长安马自达，一如当年的长安轿车，百废待兴，正需要一个既懂管理又懂销售的掌舵人。作为中方第一负责人，况锦文被寄予厚望。
采访当天，况锦文正忙着处理招标工作，一直忙到晚上，第二天又安排了出差。2013年对他来说注定是忙碌的一年，“随着合资公司成立，长安和马自达双方有了更实质性的合作，我们当下的要务是，埋头把该做的工作做好，把基础去打好，尽快把优秀的产品制造出来，推向市场。”
团队重建
就在我们采访前一天的晚上，长安马自达销售分公司刚刚举办了员工年会。一位从某自主品牌跳槽过来的员工告诉我们，长安马自达的年会气氛轻松活跃，总经理藤桥稔和况锦文两位老总，都在年会节目中被拿来开涮，和200多位同事欢聚一堂，“大家都很开心，这跟我以前在地方国企的感受完全不同，国企是不可以拿领导开涮的。”
据况锦文介绍，这个由200多人组成的营销团队中，超过80%的员工都是新招聘的。
一年前，长安福特马自达拆分获批，长安马自达事业部从北京搬迁至南京，不少老员工因此选择离职。“这可以理解，毕竟作为一个城市来说，南京对人才的吸引力，远远不如北京。”一位留下来的老员工说。
也因此，况锦文接任执行副总之时，首先面临的就是团队的建设。所幸，从零起步，建立体系、梳理架构恰恰是他所擅长的。20多年的职业生涯先后服务5家企业，每一次跳槽对他来说都是一个新的起点。正如他自己所言：“在药厂学会了进入社会，在埃索石油公司学会了管理，在上海通用学会了营销，在长安汽车学会了创新。”
作为一名资深的管理者，况锦文在组建团队上，有自己的一套方法：“我们通过管理制度的建立和企业文化的培训，让来自不同背景的员工认同长安马自达的理念和价值观，高效协同，从而形成合力。”
团队年轻，自然需要领导者多花心力。但况锦文认为，团队年轻也有好的一面：“年轻人思维活跃，把他放到那个位置上，就会有责任感。”
长安马自达销售分公司移师南京一年来，在江宁区临时租用办公楼作为过渡。办公区装修极为简单，员工们在隔断的工位上办公，藤桥稔和况锦文两位老总的办公室门保持敞开，据说是为了方便与下属们交流。
况锦文的办公室里，只有一张办公桌，一个书柜，和一张简易的小会议桌，墙上挂着几块白板，上面写满了图表。除此以外，没有任何多余的装饰，没有造景 盆栽，没有茶几沙发，地上甚至没有铺木地板或地毯。藤桥稔的办公室亦是如此。跟业内其他老总、尤其是国企老总们奢华的办公室相比，可以用简陋来形容。
“能满足工作需要就够了。”况锦文笑笑说。
当我们回到销售分公司办公区时，已经过了午饭时间。此时况锦文正捧着一盒盒饭，和员工们在办公室里讨论工作。
据老员工们说，况锦文和同事们一起吃盒饭是常有的事。“况总来了之后，团队的面貌明显不一样，大家都更有激情了。”
在一位员工的工位上，我们还看到了这样一条标语——“只要干不死，就往死里干！”据说这是员工自己贴的，并非公司下达的口号。
“年轻的团队需要时间磨合，但并不妨碍它成为一个优秀的团队。”况锦文说。
梳理品牌体系
过去的一年，况锦文说的最多的就是体系。“营销的基础是体系，如果体系没有竞争力的话，产品的竞争力是发挥不出来的，品牌建设也无从谈起。”
而况锦文在品牌建设上所面临的最大难题，就是如何重新树立长安马自达品牌，并与一汽马自达及海马品牌区分开来。
这也是马自达在中国市场上几经波折所遗留下来的“历史债”。
错失最佳的合资时机，是马自达这些年在中国市场无法施展最大能量的主要原因之一。上世纪90年代，马自达开始与一汽海南合作，由于种种原因，并未成立合资公司，而是通过技术转让方式，推出了挂有“海南马自达”品牌的福美来和普利马等老323平台产品。后来，又与长春一汽以类似的合作方式，推出了马自达6，但仍未能成立合资工厂，只在销售环节实现了合资，成立了一汽马自达汽车销售有限公司。
2006年，马自达参股长安福特，欲借此寻求突破。但由于在销售环节需借用一汽马自达渠道，利益关系复杂，长安马自达3被迫停产，错过了树立品牌的最佳时机。当与长安的合资障碍扫清，终于结束了寄人篱下的日子时，中国车市的黄金十年已经过去。而马自达在中国消费者的印象里，一汽马自达6和海马福美来的印记已很难挥去。尤其是海马车型的存在，间接拉低了马自达的品牌力，纵然海马与马自达已无直接关系。
一个最直接的例子是，来自同样的车型平台，新老福克斯去年在中国销售30万辆，而马自达3/星骋的销量只及其四分之一。
如何提升长安马自达品牌力，是况锦文要解决的重大课题。因此，来到南京以后，他开展了三个多月的市场调研，并最终为长安马自达确立了 “纵享激情”的品牌战略，即“为用户带来充满激情与活力的汽车产品和服务”。
况锦文认为，这将有助于强化长安马自达与一汽马自达6及海马之间的品牌区隔。
化工专业的背景，让他更擅长于逻辑性思维，“我感觉，营销就是解一个化学方程式，或者是做一个化学组合的等式。”纲举目张，有了新的品牌战略，业务才能系统化。
如今，况锦文和他的团队有了阶段性的成绩。“品牌体系的梳理任务基本已经完成，现在就是把它运作起来，使整个体系运转得更顺畅，更有效。”
提升渠道力
在进入长安之前，况锦文是上海通用华南大区负责人，渠道建设是他的强项。因此，接手长安马自达销售分公司后，他便迅速祭出了“2012春季大行动”，调整商务政策、吸纳二级网络、扩展大客户业务。
为了提升网络运营能力，况锦文重点从体系建设、流程建设、团队建设上精准调整了商务政策，发布了2012年全新的《经销商商务政策》，同时还发布了《经销商运营指南》。
“每个店都是靠师傅带徒弟那肯定乱套了，我们的各项工作都有标准。工厂的工人要做好一个岗位，有一个标准指导，同样对经销商的终端运营也是一样，必须要有标准的运营指南。”
对于新政策的效果，况锦文很有信心：“首先你按照这个做，把它做到位。然后还要坚持按照这个方向走下去，政策实行一段时间以后一定会出现效果。”当年他在上海通用任职时，“赛欧”由别克换标为雪佛兰，市场前景不明朗，正是他抱着必胜的信念，带领十多人的推广团队，仅2006年一年销售雪佛兰轿车11万台，创下了销售奇迹。
由于历史的原因，长安马自达产品较单一，单车利润不高，经销商盈利状况普遍不佳。况锦文认为，“盈利是一个渐进的过程，因为历史积淀的问题，不可能一夜之间解决。除了新产品的投入，我们还会延展价值链，比如说二手车，二手信贷，以及租赁、精品件开发等，提高经销商的盈利能力。”
截止2012年底，长安马自达和一汽马自达的网点数量共403家，其中一汽马自达数量占优。为了实现与一汽马自达均衡的局面，况锦文今年的重要任务之一，仍是提高网点覆盖面。“提高了网络覆盖面，才能够讲服务保障能力，销售服务保障不到位，讲再多都是多余的。”
2013年，长安马自达针对以前存在的深层次问题，又进一步调整了商务政策。况锦文向我们介绍了其中的主要变化：“有两点非常突出，第一，我们提高了对经销商固定投入的回报，以往投资回报率低于行业平均水平的局面，将得到改变；第二，通过政策指引，把我们有效的资源集中，提高市场推广效率，加大我们品牌的认知度。”
“新政策对经销商很有吸引力。”他强调说。
重回快车道
在“2012春季大行动”以后，长安马自达的销量连续创下新高，去年上半年累积销售44,567辆，同比增长22%，刷新了长安马自达上半年市场销量的历史纪录。
然而，2012年下半年的“岛屿事件”，让加速快跑中的长安马自达，不得不骤然减速。2012年10月份，长安马自达销量跌入谷底，仅销售1742辆，同比下跌79.5%，尽管年末销量逐步回升，但年销10万辆的目标最终搁浅。
“如果不是爆发这个事情，我们去年完成10万辆的任务是没有问题的。”一位老员工谈及这一话题时，仍倍感惋惜。
这一风波，也让况锦文对合资品牌的发展，有了新的理解和认识：“合资品牌最终的归宿，一定是更好地融入到中国市场，要努力实现成为中国当地的企业，成为中国优秀的企业公民，作为一个优秀的企业公民而存在于市场中。”
按照马自达在华的发展目标，2015年两家合资公司计划销售40万辆。其中，长安马自达到2015年要实现产销20万台，到2017年实现产销30万台以上。
尽管岛屿事件的负面影响并未完全消退，但马自达并未下调该中期目标。
然而，岛屿事件却实实在在地浪费了长安马自达一年时间。2013年，长安马自达只能重拾去年未竟的目标：“产销规模上到10万辆的台阶，网络建设规划实现200家以上。”
留给况锦文的时间窗口更小，任务也因此更艰巨了。所幸，长安马自达毕竟是马自达在华唯一一家真正的合资企业，在新产品的投放上占有优势。
“保证每年都会有一款新车。”以往长安马自达投放的车型集中在A级和A0级轿车上，况锦文透露，“今后的车型投放有更多可能，目前正在商谈将CX-3平台引进国内。”
而今年的重头戏，是马自达CX-5的国产。这款与本田CR-V同级别的SUV，采用创驰蓝天技术，预计8月正式上市。这也是马自达在中国投产的首款SUV车型，因此备受瞩目。
但在况锦文看来，新合资公司成立后，双方的合作绝对不是一两个产品的问题，还包括发展目标、生产本地化等一系列问题。除了整车厂、销售公司，处在南京九龙湖畔的长安马自达技术研发中心正在建设中，建成后将专门为中国市场开发新车型。
况锦文说，他最大的期许是，和长安马自达一起快速成长。让长安马自达在新的平台上重新驶入快车道，正是况锦文和他的团队一直在努力的方向。
访谈后记：
“出生于60年代的人，肯吃苦，能付出。”况锦文这样表述他们这一代人的特质。
虽然采访时间只有半天，我们仍能感受和见证到他的敬业与辛劳。
但让我们印象更深的，是况锦文身上的工作激情。
“激情”，也是他在访谈中用的最多的一个词。
正如况锦文自己所言，毕业于化工专业的他，虽然更偏重于理工生的理性和务实，“但也并不缺少诗人一样的浪漫和激情。”
回顾自己的职业生涯，况锦文说，对他影响最深的事情，还是长安第一辆自主轿车奔奔下线的时候，现场很多员工都动情地哭了，这让他备受震动：“我更加深切地感受到，作为一名汽车人，自己身上的担子有多么重。”
自1998年进入上海通用开始，况锦文就一直战斗在汽车市场的最前线。从合资品牌到自主品牌，又重新回到合资品牌，一刻没有停歇。并且不管身在自主品牌，还是合资企业，都始终存有对中国汽车产业的一份使命感。
无论何时何地，这些怀有激情、梦想和使命感的汽车人，都是企业的竞争力所在，也是中国汽车工业的最大财富所在。
