“我们是两厢车的鼻祖，现在自家的两厢车却卖得基本上没什么声音了。”东风雪铁龙品牌部总经理潘家年开诚布公地说。当年东风雪铁龙第一个将富康引入市场，把两厢车推向一线，改变了中国消费者对两厢车的看法和消费理念，也使富康与桑塔纳、捷达成为中国三大传奇车型之一。
但客观而言，法系车并始终不像德系车那样火热。虽然大多数人都认为他们的产品并不缺乏大卖的潜质与品质；从赛纳到毕加索，特立独行，是东风雪铁龙作为法系车无法抛下的信念。
因此，有人评论，法系车不缺历史，不缺品牌和内涵；不缺品质，也不缺技术和设计；但在中国车市上，却似乎总是缺少那么一点品牌热度，一直游离在主流的边缘。
不过情况正在改变。随着第一款T动力C4L的上市，东风雪铁龙迅速跻身主流行列。1月23日，汽车产经网跟随“中国汽车媒体智库”团前往武汉，在东风雪铁龙的总部见到了去年5月上任的潘家年。东风雪铁龙积蓄了怎样的力量？如何加速发展？
“今天第一次把脑子里想的东西跟大家分享”，面对我们，潘家年如是说。
“保守”的高增长目标
“在连续两年没有新产品的情况下，2012年东风雪铁龙在市场中的表现还是达到我个人的预期。“潘家年说。2012年东风雪铁龙汽车销售实际交付量增长了2%，达到22.78万辆。
而去年12月C4L上市以来，则一直处于供不应求的状态，用户订单超过5000台。市场的认可，给了第一次引进T动力的东风雪铁龙带来了信心。“由于发动机仍然使用纯进口方式，现在市场上的并不能完全满足购买需求。经过法方严格的生产认证，按照计划发动机将在年底国产。”潘家年表示。
根据东风雪铁龙的预测，2013年汽车市场平均增速约在9.6%左右。“2013年东风雪铁龙目标是26.3万辆，实际上瞄准27万以上，这一增长率在行业内是非常高的，至少20%。”潘家年说。
事实上，如果仅以C4L每月5000辆的平均销量计算，东风雪铁龙将增加6万辆的销量，这使从22.7万增长到27万的目标看起来仍然显得“保守”。
“这样的销量已使我们踏上了跑道的起点”潘家年说，“更高的目标我早期不是没有考虑过，也不是没有可能，但最后有两个因素促使我做了调整，一是大家都知道的岛屿事件；第二是经销商的反应比较大，我们还是采取一贯的征求经销商意见的策略，选择了较稳健的做法。”
“诺曼底反攻计划”
潘家年将最近东风雪铁龙的快速增长势头的源泉，归结于2009宣布新品牌、新形象后打下的基础。他认为，东风雪铁龙能够发力，在品牌建设之外，最重要的因素是“得益于这几年我们对经销商的善待。”
“可以非常骄傲地说，我们的销量可能不如人家，但是我们的经销商比他们好，我们经销商库存压力比他们小。去年我们一直在关注经销商库存，东风雪铁龙库存系 数最高的时候是1.5，正常情况下，都是在1.2到1.4之间，这得到了我们投资者的认同。所以，在这么困难的情况下，他们依然选择加入到我们中来。”潘家年说。
也因此，东风雪铁龙的经销商，从2009年初的220多家，增加到目前的410多家。“这三年，经销商的数量、厂家与经销商的关系、服务质量等，都打下了坚实的基础，2013年应该是看到结果的时候了。”潘家年说。
在C4L上市次日的东风雪铁龙全国经销商大会上，潘家年进行了题为“诺曼底反攻计划”的发言，宣布2013年，东风雪铁龙从产品、网络和服务三个方面发力，正式开启“诺曼底计划”。
“东风雪铁龙在大东风的背景下出击，我们是厚积薄发。2013年，我们带来了全新的高端科技成果，得到了广大用户的认同，我们后面还会有其他的新产品”，他口中的后续新产品，既是指东风雪铁龙年底将推出的SUV，也包括了尚未发布的重量级车型新爱丽舍，在C4L之后，东风雪铁龙依然拥有巨大的发力能量。
“第三工厂会在今年9月份投产，产能方面不是问题”，潘家年补充强调，这基于神龙公司的“5A”计划，在产能、产品质量、服务质量各方面都有严格的要求，在这样的要求下，东风雪铁龙的CSI、SSI连续3年均处于行业的前5位。
同时，潘家年还透露，东风雪铁龙中期战略将于上海车展期间发布，这一战略与“5A”计划的关系，届时将明晰展现。
做品牌：“固执”是一个中性词
东风雪铁龙此前面临的问题，并不是产品质量上的，也不是服务上的，而是品牌力，以及产品“是否适合中国本土“。从赛纳到毕加索，都是这一点的佐证，这两款车都被认为是好车，但市场的反应并不能算热烈，对此评论是两极化的：有人认为这样的车型就不应该引进，也有呼声要让停产的毕加索“回归”。
“我们自己的情结，与客户的认知，出现了比较大的差异”，潘家年认为。据目前的信息显示，东风雪铁龙很可能会将毕加索重新引进中国，“我甚至都有再卖毕加索的想法；但测算下来，效果非常不理想，说到底受众还是小众群体。”对于他来说，情结归情结，但汽车销售本质上来说是一项商业活动，“品牌要有自己品牌的特色，我们一定要先生存下来，再去追求自己的特色。”
反过来，对于“固执”一说，他表达了自己的独到理解：“在我的理解，固执是一个中性词，如果不固执，做品牌是做不了的，能做到百年的品牌，一定是固执的。”
他举例道：“为什么不少中国的企业家到法国去，高价买下了很多酒庄，可是最后法国人又收回去了？他认为你不是在做品牌，你只是想通过他的品牌去追求利润， 他宁可不卖。因为他们这样做企业是代代相传，做了几代人积累下来，不想把这个品牌毁掉。他们要让这个品牌继续在世界上存在下去，当然同时也要获得利润。这 其中的分寸如何去把握，正是我们要品牌与效益的关系。”
“什么叫品牌，简单地说，就是客户对你的印象”，他说，但品牌的要素却是多元化的，“比如信息交换也是品牌要素，但品牌绝对不是一个logo，画一个就可 以。”因此，能给客户产生印象的，都对品牌影响很大，这其中最重要的因素是人。“你的印象来自于对客户维修过程的服务，服务都没做好，你还谈什么品牌，这 是品牌里最基础的东西。”
如今，基础已经打好，接下来他要面对的，仍然有一个难题。
做营销：向纠结与苦恼开炮
这个难题，就是品牌和产品的推广和营销。
潘家年坦言：“其实有一件事情我非常痛苦——客户已经知道，我们是老品牌，值得信赖，可是我们通过什么手段，让更多的人去感知我们的进步？这里面还有很多工作需要去做。”
自2012年9月份以后，他的大部分时间是花在市场推广这一块，“有好车，但是有没有好声音去帮你推广，这一个非常复杂系统的工程。”因此，他认为发力的瓶颈，正是营销和推广，并将其细化。
对于品牌以及拳头产品C4L的营销推广，其实他想了很多，虽然已经初步定了产品推广的步骤和范围，但他却不满意：“实际上在营销角度来讲，仍然不完美。” 学中文出身的他说，“我们搞文字工作出身的，一般都是追求完美的，我也一直在思考，我们传播给大家的一些信息，但如何能一句话总结出产品与形象，能够让客 户感觉到？现在我非常纠结这个事。”
他认为“在中国做营销是一件非常困难的事情”，营销理论来源于汽车行业，也来源于美国，“但是下一步营销理论的突破或变革，一定是来自于中国”，因为没有任何一个国家遇到像中国汽车市场这样的竞争态势。
所以，西方营销理论的基本要素，在中国是不一定适用的，实践已经打破了他那些理论框架的组合，“消费者买车的出发点不同，每个省有不同的消费习惯，像山东有两大消费习惯，其中济南就是代表，而浙江有三个主要的消费习惯。”他以调查的数据为例说，“比如北京、上海的消费理念已经很成熟了，靠近西方发达国家的消费水平了，但三、四线城市，还与十年前的北京、上海差不多，这给我们的营销带来的难度太大了。”
于是，能否“分省而治”成为他对营销思考的第一个问题，随之而来的如公关推广、80后90后消费习惯的收集、把握与有效推广等，都成了他的新课题。
“2013年我们到底要追求什么样的变化？实际上，我最想追求的就是在营销上的变化。”潘家年说，“而且，我已经布置了三个月的时间。”
他做了什么样的布置？不得而知。但无论如何，潘家年已经带领东风雪铁龙抵达了诺曼底，是否能够成功抢滩，开辟第二战场，让我们拭目以待。
【人物】潘家年
1964年12月生于安徽无为县，1987年毕业于华东师范大学汉语言文学专业。
1987年9月进入东风公司，1997年调入神龙公司，在从事财务部经理、公关行政部审计分部主任后，2006年任神龙公司东风雪铁龙商务部服务备件部部长，2009年任东风雪铁龙商务部整车销售部部长。2012年5月，任神龙公司东风雪铁龙品牌部总经理。
面对“中国汽车媒体智库”团，中文专业出身的潘家年表示，自己年轻时的梦想，是进入复旦新闻系，不过后来迫于生计，他选择了一个月有23块钱的饭票、可以吃饱肚子的师范大学。
潘家年说，自己最为敬佩的企业家是马云，因为马云两次改变了中国消费者的消费习惯（改变了中国中小企业的经营方式、消费者的购物习惯和人们的生活方式），这样的企业家将名垂青史。
