经历了2010年的经济升温之后，中外零售企业又开始“磨刀霍霍”，试图在新的一年里大展宏图。于是，众多中国本土零售企业和在华外资零售商都祭出了规模扩张的大旗。在零售业汹涌的二次发展浪潮之下，沃尔玛、华润零售、苏宁电器等零售巨头扩张计划的相继出炉，一场人力资源争夺战也全面打响。那么零售业HR正遭遇哪些压力？他们又是如何化解难题？第一资源邀请了利惠商业（上海）有限公司人力资源总监庄黎宏、上海百脑汇电子信息有限公司人力资源处总监陈学良、高丝人力资源总监沈宇、某大型零售公司HR 总监一起参加专题讨论。
直击：零售企业扩张加速
今年以来，各大零售巨头的扩张新闻不断见诸报端：
年初，沃尔玛向美国证交会递交文件计划发行20亿美元的高级无担保票据债券以筹集资金。该笔资金将可能被用于门店扩张和网络营销等业务拓展。去年沃尔玛在中国开店56家，今年中国区的扩张速度将不会低于去年。
3月，华润零售雄心勃勃地提出2015年销售规模达到1550亿元的目标，相当于目前销售额的3倍多。今年将计划新开400多家门店，其中大卖场将占到70至80家，高端超市占10家以上。
6月，苏宁电器集团抛出“十年发展规划”。到2020年，在电器连锁方面销售规模达6000多亿元，再加上综合地产开发方面，总体销售规模将迈入万亿元门槛。
7月，TESCO乐购新上任的乐购中国区首席执行官施敦庭表示，TESCO目前在华拥有约百家门店，并已经开发了数家购物中心。今年计划在华开设新店超过20家，未来5年内TESCO将在中国投资20亿英镑，到2016年在中国建设80家购物中心。乐购还会在9月启动中国区电子商务计划，首先从婴童商品开始，今后会涉及杂货食品。
8月，日本永旺株式会社宣布了三年计划，筹备已久的永旺中国总部即将成立，预计未来10年将在中国开设至少2000家店面。
此外，各品牌精品店不断新开分店、各大零售柜台不断扩张数量。比如优衣库将尽快实现100家开店目标，并准备在今后3-5年以年均100家的速度扩张。计划10年内开设1000家门店，覆盖中国一二线城市。万得城电器预计到2012年，在上海的门店数将达到10家，将在中国开设超过100家连锁卖场，提供至少1.5万个工作岗位。
甚至连一向低调扩张的奢侈品行业，也在这两年按耐不住，开始大踏步在中国扩张。而今“到中国去”成为90%国际奢侈大牌的首选方案，已有169个国际奢侈品牌在上海开设零售网点，涉及领域主要包括服装、皮具、手表、珠宝、化妆品等个人消费品。如目前路易威登中国在各地拥有40家店，1200多名员工，而2003年刚组建办公室时，只有不到20名办公室员工、70多名零售员工；博柏利计划短期内将中国的分店增加到100家，以因应市场强劲的需求；Dior计划在接下来的2-3年内，将从目前的全国34家店扩张到49家店。
调查：行业扩张凸显人才危局
在日前召开的“第六届中国连锁企业人力资源高峰论坛”上，中国连锁经营协会秘书长裴亮表示：中国经济的转型为零售业带来巨大的发展空间，而高速、稳定的增长态势，势必对人力资源产生巨大需求。
《2010-2011中国零售业人力资源管理蓝皮书》指出，目前我国零售业人才已到十分匮乏的地步，店长、采购人员、生鲜人员、物流管理及营销企划人员等岗位缺岗率高达30%。零售业人才匮乏的主要原因一是行业发展速度快，需要大量人员，社会储备人才不够，而高校培养的相关人才实战能力也严重不足；二是零售业工作相对辛苦，薪酬待遇相对较低；三是零售企业的人力资源管理相对落后，员工很容易频频跳槽。
为了招募人才并且留住人才，各大零售商们八仙过海，各显神通。校园招聘、社会招聘、校企合作、猎头招聘、劳务派遣等方式无所不用其极。在某国内电器卖场任职的张先生表示，零售企业大规模的扩张让原本就人才紧缺的零售业雪上加霜。外资零售业老大无论跑到哪儿，都是带着微笑“招安”人才。看来，国内零售企业间的人才战将会愈演愈烈。
对话：五大难题如何破解
面对零售业二次扩张浪潮，零售业HR无不为人才所累，为人才所困。
那么面对人才危局，HR在招人、留人、用人、培养人、激励人方面面临哪些难题？又是如何突破的？
难题一：地区差异&人才结构矛盾
根据麦肯锡调查，与巨大需求形成反差的是，中国零售业地区发展不平衡，各地区相关人才的积累也不尽相同，光靠发达地区的人才支援，无法从根本上解决当地零售人才匮乏的问题。
第一资源：请问二三线地区的零售业人才数量与一线城市相比是否更为紧缺？企业如何解决招聘难题？
某大型零售公司HR 总监：一线城市有人才储备，但是需要花心思去寻找，二三线城市人才储备不足，只能增加内部培养和提拔的比例，来满足需求。不过好在零售行业的从业人员很多都习惯于跟随公司发展的脚步，很愿意去二三线城市发展，因为那样他们才有了快速晋升的机会。
陈学良（上海百脑汇电子信息有限公司人力资源处总监）：外地城市开新店的人才紧缺情况的确反应了地区差异下的人才结构矛盾问题。比如我们贵州开新店，很难在所有的岗位一步到位地配给人才，特别是中高级主管、经理的岗位人才。因而我们采取了一个做法：在全国各地的门店中抽调各个职能部门的骨干，以出差的方式去贵州工作，每人去三个月，一边管理当地生意，一边培养当地新人。好在我们全国零售店的模式、部门、职能都是类似的，因此骨干过去后能很快适应当地情况，然后展开工作。
难题二：高级管理人才培养滞后
为防止挖角，很多品牌零售企业高管的薪资待遇直接与业绩浮动挂钩。店长最多能享受15-16个月薪水，还有其他方面的“软福利”。如此优厚的待遇，企业仍然面临“有高薪，无人领”的尴尬境地。
第一资源：请问零售业高级人才的发展路径是怎样的？
某大型零售公司HR 总监：在零售行业工作的好处是，因为其规模不断扩张，给人才创造了无限发展的空间。高级人才可以从主管，做到经理、店长、区域总经理、运营总监等等，这也是行业吸引人才、激励人才、留住人才的关键手段之一。
第一资源：请问零售业的高级管理人才需求情况怎样？
某大型零售公司HR 总监：比如我公司90% 以上的管理人才都是内部培养的，针对一年开店40 多家的速度，各个层面产生了大量经理的需求。为此，我们调整了培训体系，加快高级人才培养。通过不同阶层的定向培训，帮助他们晋升到下一个岗位。比如员工有新兴计划，晋升到主管后参加潜能计划，晋升到副总后还有特别的培训，最后成为总经理。此外，还有继任计划，各家店还设立了最佳实践区帮助员工发展等。有了如此强大的培训后盾，公司人才发展明显速度加快。比如以前本岗位工作1、2 年后才有晋升机会，现在半年至一年就有晋升机会。
难题三：人才数量VS企业扩张速度
从中国商业联合会零售人才论坛上获悉，目前我国零售业店长的年流动率超过50%，管理人才缺口至少有10万，整体缺岗率达10-20%。
第一资源：社会都在说用工荒现象，请问您是否有切身的感受？
庄黎宏（利惠商业( 上海) 有限公司 人力资源总监）：自2002 年进入中国以来，Levis 一直低调经营，没有像其他品牌店那样大举扩张。而从09 年后，Levis 制定了全球5 年突破计划，一下子改变了以前稳中求胜的做法，展开零售扩张。此时，HR 发现外面的零售连锁早已硝烟弥漫，对于非一线品牌、非大型企业、无薪酬竞争优势的零售企业来说，要招聘优秀的人才非常困难。而且09年正值金融危机，所有人都不愿跳槽，因此招不到人，也挖不动人，而2010 年中国率先走出困局，所有企业同时开始招人，人才一下子成了稀缺品，个个待价而沽，因此招人的工作一直是个难题。
某大型零售公司HR 总监：举个例子。04 年我们在外地为新开店做大型专场招聘会，4 天面试4000 多人。而现在做一次招聘会，能有几百人来面试已经很好了，可见人才供给的差距。我们在全国各地设立了人力资源招聘团队，专门负责招聘工作，平均一年包括新招人员和补充流失人员的招聘，要达到6000 多人。因此招聘对HR 来说是一个很大的挑战。
第一资源：零售业招聘难，难在哪里？ HR 又是如何应对的？
庄黎宏（利惠商业( 上海) 有限公司 人力资源总监）：招聘难，难在满足直线经理的胃口。比如我们的Line Manager，人选一定要知名品牌店工作经验的，人才十分稀缺，同时公司人力成本的投入也是有限制的，这对招聘工作是很大的挑战。为此，我们的做法是一边提升招聘能力，一边“教育”和“宣传”。首先，公司招聘了在零售业经验丰富的招聘经理，组建了招聘团队，提升招聘能力。
其次，建立系统人才库，长远地规划人才储备，而不是总在为开新店或顶替离职员工“救火”。再次，提升招聘流程的效率。以前招聘一个人，各级经理层层把关，由于管理层工作时间的影响使得招聘的效率受到影响。我们为此不断给管理层提议，使他们更加配合HR 的招聘工作，加快流程。
最后，让招聘工作有理有据。我们把搜寻过的所有候选人情况做成报告，包括他们的服务公司、职位、薪水、技能等等。让直线经理从数据中了解Talent Pool 的全貌。通过这些努力，我们发现现在推荐人的成功率越来越高。
难题四：涨薪VS成本压力
不仅仅是高端管理人才稀缺，普通员工也越来越难招。究其原因，不是没有人，而是城市生活成本上升太快，工资低了就招不到人。涨薪的压力日渐增大，而连锁企业密集布点，也让销售额的竞争白热化。于是，涨薪与业绩的共同压力，让企业HR举步维艰。
第一资源：由于人才流失率高，零售业是如何调动薪酬杠杆来留人的？
庄黎宏（利惠商业( 上海) 有限公司 人力资源总监）：如今高级人才紧缺，很多公司为了挖一个人，涨薪30%-50% 毫不稀奇，因此企业招聘的话，光靠薪水竞争作用是有限的，即使招来，其稳定性也是个挑战。
陈学良（上海百脑汇电子信息有限公司人力资源处总监）：HR 方面，会给员工争取更多的年度调薪预算。而对于各家零售店来说，HR 不是统一分配预算，而是将预算的使用权交给每个店面的负责人。因为他们最了解自己门店的员工业绩表现情况，他们会根据不同员工的表现，对预算进行差异化分配：将主要预算集中在30% 的核心优秀员工上，而70% 的员工只是增加一个CPI 的涨幅就可以了。这样有利于核心员工的保留。
难题五：高离职率
中国零售业人才缺乏已是一个不争的事实，这种情况在去年及今年变得更加严峻。据不完全统计，人才缺口最大的仍然是店长、采购人员、物流管理人员、店员、店主管及营销企划人员。这类人员的离职率高达20-30%。
第一资源：面对行业的高离职率，请问HR 是如何应对的？
陈学良（上海百脑汇电子信息有限公司人力资源处总监）：人才流失在各个行业都不可避免。一线员工流失，只能通过不断招聘补充。高级人才流失，很可能短期找不到合适的，但是因为有连锁，当任何一个岗位缺人时，我们都可以把其他门店的管理人员调过去顶替一段时间，这样HR 就能争取时间，尽快招人。在人才保留方面，薪酬肯定不是唯一的手段，市场上永远有猎头公司开出高出30%-50% 的价格来挖人，我们只能强调晋升空间和学习成长机会。此外，公司营造自由宽松、广开言路的工作氛围，这方面的留人作用还是很强的。
沈宇（高丝 人力资源总监）：留人，无非是薪酬和发展。薪酬方面，今年初以来，公司比较大地增加了底薪。发展方面，公司推出考级晋升的制度，给基层员工职业发展的期望。公司有多层的考级晋升制度，不同的技能能晋升不同的等级，不同的等级对应不同的津贴。当然，零售业人才高离职率是不可避免的。不过日企公司的离职率一直比较低，所谓物以类聚，人以群分，日资企业聚集的一批人，稳定性和忠诚度都比较强，这也许是企业文化的关系吧。他们习惯于在企业内部一步一个脚印地成长。欧美公司是高薪酬，高目标，不达目标就走人，而在日企如果你业绩没达标，公司会为你找到一堆理由，来宽容你，给你机会慢慢成长。
