华为把自己主航道中所销售的硬件产品，用一个很有特色的名词来称呼：“盒子”。华为之所以能持续增长，与“盒子”分不开——所有依赖人提供的服务都无法持续!要可持续，就得把客户需求产品化、产品硬件化。
外界认为华为是技术驱动型公司，以我对这家公司长达15年的持续研究，我认为：从骨子里看，华为是一家销售驱动型公司。你看一家公司是技术驱动型公司还是销售驱动型公司，可以从这家公司开会时谁的嗓门最大就可以判断一二。在华为，毫无争议的是，销售团队的嗓门最放得开。华为把业务分为主航道业务和非主航道业务。主力部队用范弗里特弹药量来轰炸主航道业务赛道，30余年对着同一个城墙口轰炸;助攻部队则通过多路径、多梯队的包围，帮助主航道业务遏制战略竞争对手，在非主航道业务上扮演着重要的助攻作用。前者是“销”，后者是“助销”。以往业界对华为的研究，眼光大都聚焦于主航道的“销”。我们以华为ICT规划与咨询业务为例，谈一谈华为管理思想的“助销”之路。
秘密“盒子”
华为把自己主航道中所销售的硬件产品，用一个很有特色的名词来称呼：“盒子”。华为之所以能持续增长，与“盒子”分不开——所有依赖人提供的服务都无法持续!要可持续，就得把客户需求产品化、产品硬件化。这成为华为人上下达成的共识。ICT规划与咨询业务，本质是服务，而且是强依赖专家能力的高端服务，为何可以在“盒子”观念根深蒂固的华为得以发展，这与它强大的“注销”价值有关。
2011年，华为掀起了新的一轮变革。经历了20余年的发展，跌跌撞撞从创业期、机会成长期、系统成长期走到了重塑成长期，华为在业务上拆为三驾马车：运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群，并对组织结构进行重大调整，支撑这个重塑成长过程。
企业决策层要做一个决定是比较容易的，但让市场认同这个决定，是非常不容易的。站在2011年这个时间节点往回看，华为过往的20余年，一直心无旁骛深耕电信运营商市场，这是一个To大B的生意，在中国市场只有中国电信、中国移动、中国联通等几个手指头就能数完的客户，如今想切入企业ICT市场，遇到巨大的挑战。到了企业市场，华为才明白什么是“三百六十行”，过去被华为称为“全行业”的电信运营商，现在只是众多行业的其中一个，过去人海战术的组织客户关系打法，面临这么多行业，真不知道如何应对，因为企业市场是一个 To小B的生意，每一家客户采购华为产品的量都不太大，需求多变且零散，用之前运营商客户那种打法成本实在太高。
华为想到的第一步动作，是梳理重点客户清单，称之为“NA客户”(named account)，主要是从两个维度：客户ICT产品需求量和华为“切蛋糕”能力。但梳理下来发现，客户名单还是太多了，于是对NA客户做分类：战略NA客户、核心NA客户、一般NA客户。这个动作相当是把“靶心”先瞄准，再开枪。
当大家经过激烈争论哪些潜在客户应该是哪一类NA客户终于定下来后，新的挑战又来了：华为当下站的地方离靶心太远了，超出子弹的射程。
2011年那个时间点，中国绝大多数人对“华为”的认知停留在：这家公司很神秘，这家公司的老板任正非极少接受媒体采访。当你去问华为公司卖什么产品?能回答是交换机、路由器的已经了不得了，更别说华为的其它整体解决方案了。华为的挑战就在这里：当潜在客户都不知道你公司卖什么，你怎么可能和他们做生意?对，下一步我们要让客户领导知道华为卖的是什么产品!理想很丰满，现实则很骨感，举一个例子：当华为企业业务的领导和广东省公安厅分管信息化的副厅长终于会面交流，善于谈“盒子”的华为团队，巴拉巴拉地说我们的交换机有多少端口、性能如何如何……那位副厅长能否听得进去?即使这位厅长是技术出身，他会不会向其他客户推荐华为的设备呢?如果靠一家一家客户去谈，这个拓展效率就很低，于是华为又遇到了拓展瓶颈。
“CXO走进华为”
北大资深营销专家唐文在《轻营销》中谈到一个模型，很巧妙地对华为遇到的这个问题给出了解决方案(见图1)。
当我们把生意用一个象限来划分，横轴是客户交易频次，分为高频交易和低频交易;纵轴是客户购买之后的分享意愿，分为易分享和难分享;我们就把生意划分为四大类：高频交易+易分享、高频交易+难分享、低频交易+易分享、低频交易+难分享。举例：电影就是高频次交易，很多人逛商场后就顺便看一场电影，而且消费完毕很容易就分享出去，属于高频交易+易分享的生意;旅游就是低频交易，很多人一年可能就去一次远门，而且旅游完毕很容易就分享出去，属于低频交易+易分享;支付就是高频交易，我们每天在微信支付、支付宝支付很多次，但几乎没有人消费完还分享出去，支付系统的生意属于高频交易+难分享的生意;最大的挑战是低频交易+难分享的生意，典型的是工业品，很不幸的是，华为的主航道产品交换机、路由器等都属于这一个象限，客户买了一台华为交换机，怎么说也得用3〜5年没有质量问题吧，另外，你有见过谁买了交换机发个朋友圈吗?这个生意很难引爆，怎么办?解决之道就在于把第三象限的“低频交易+难分享”拉到第一象限的“高频交易+易分享”。
确认了这个策略之后，解决方案就水落石出了。前文提到当华为企业业务的领导和广东省公安厅分管信息化的副厅长会面谈交换机的功能性能，对方兴趣不高，那能否找到一个客户感兴趣而且又与华为强关联的东西?经过调研，结论就是：华为自身的管理实践、华为这些年的决策逻辑、华为的流程与IT如何支撑管理决策的落地。客户的领导普遍对这些东西很感兴趣。
于是，华为针对前面梳理出来的NA企业客户，发起一个“CXO走进华为”内容营销活动，把潜在客户的决策层客户(CEO、CFO、CIO⋯⋯统称CXO)一家家邀请到华为深圳坂田基地，就客户感兴趣的管理话题、流程与IT支撑管理的话题一一解码。这些问题是困惑客户高层很长时间的话题，而企业与企业之间的管理问题有较多的共性，因此，这个活动的口碑传播得很快，很多潜在客户纷纷申请到华为来学习交流，坂田基地都快成为全国“热门景点”了。
当竞争对手看到这种局面，甚是感慨，华为总是能出奇兵，从客户最高层入手，通过管理切入，延伸到技术方案，高举高打，很高明。当客户认可了华为的生产产品的过程，就会很自然地认可这个过程产出的产品。因此，经历过“CXO走进华为”的交流之后，华为买交换机、路由器不是一台一台卖，而是整个数据中心地卖。这是管理思想共鸣后释放的巨大价值。
2012年，随着到华为交流的客户越来越多，很多客户不想只停留于交流层面，希望请华为当老师，就像1997年任正非去美国考察了IBM的管理变革成果之后决定1998年请IBM当华为的老师一样。华为的ICT规划与咨询部应运而生，这是一个类似于行业解决方案的部门，输出华为自身管理和流程信息化实践，旨在和客户的决策层构建了良好的客户关系，为主航道的产品和解决方案批量进入客户机房提供了极佳的“助攻”作用。
这里面要特别提醒，图2：轻营销模型的扩大机会窗策略，从第三象限扩展到第一象限，扩大机会窗一定要以和原品类有相关性为前提，如果客户对第一象限的东西很感兴趣，但与你的主营业务毫无关联，则这是无效扩展路径。在华为的这个“助销”中，华为的管理和华为的产品是有因果关系，因此效果显著。
2013年，华为年营收395亿美元位居《财富》世界500强315位，爱立信年营收353亿美元位居《财富》世界500强333位，华为超越爱立信，成为世界通讯制造业的行业老大。在这一年，在“CXO走进华为”的基础上，任正非向业界全面开放华为管理交流，允许举办华为管理特训营。
2018年，华为更新了员工退休政策，明确允许退休员工从事培训和咨询业务(这在之前一直是灰色地带)，这进一步打开了华为管理思想的传播面。
从华为管理思想的“助销”之路，给我们中国很多企业带来新的启发：我们和客户达成共识，不能眼睛只盯着产品这个层面，而需要拔高到思想共识层面。通过管理思想的交流，让客户感受到你的企业作为他的供应商，是有思想的企业，是管理有序的企业，是可以持续托付的企业，这更能获得客户的芳心。
2019年4月11日，任正非在深圳接受德国《经济周刊》主编的采访，谈到一段话让我非常有共鸣，任正非说：“我认为企业成功管理最重要的是方向，为客户创造价值的方向。世界谦虚的人很多，世界上努力学习的人也很多，但不一定能创造财富。因为财富在客户的口袋里，如果你强制性拿过来是犯罪，这叫‘抢劫’;你偷偷拿过来也是犯罪，叫‘小偷’;客户心甘情愿地把财富给你，唯有你给他创造价值，双方等价交换。” 真是精辟。
顺着这句话，我也送给各位企业家一句话：“你和客户打交道的层面有多高，你的生意体量就有多大;如果你能把你的思想装进客户的脑袋，客户的钱进入你的口袋是顺理成章的事。”
■ 文 / 邓斌 *
*作者系前华为高级管理咨询顾问、书享界创始人兼CEO
（本文首发于《经理人》杂志2019年08月刊）
