瑞幸和星巴克的差别，本质上不在于谁送不送外卖，而在于整个底层的商业逻辑就不一样。瑞幸是前后一体化的系统，线上获客，线下履约，现在它的外卖占比只有27.7%，30%以上是大家自取。
瑞幸上市后，其本身不会发生太大的变化，还是会延续以前的战略和打法，并进一步占领市场，占领消费者心智。
以咖啡为商业抓手
众多消费品中，瑞幸选择了咖啡这个品类，那么咖啡为什么是一个好市场呢?
第一，它具有非常大的市场前景，与日、韩等相同消费趋向和文化背景的国家相比，中国人喝咖啡才刚刚开始;第二，咖啡是一个非常高频的消费品类。大家每天可能都要喝，甚至喝很多杯，因此，它也是一个非常好的抓手;第三，它是供应链上比较标准化的产品，不管是咖啡豆还是运营商，都相对好切入。
从投资角度，最重要的是，瑞幸用技术的手段和互联网的方式，对原有行业的商业模式，从上游到下游做了一次重塑，让整个行业供应链效率能够提升。如果按照原有餐饮的老路走下去，其实没有这样革命性的力量，也不会改变行业的竞争格局。这是我们投资瑞幸最基本的逻辑。
传统咖啡店会有这样几个问题：第一，传统咖啡店是通过线下比较好的选址或者大店来获客;第二，每个店作为一个独立经营单位，必须要有店长、店员，客户进来下单、付款、完成交易。它是一个现场交易;第三，它们对客户没有太多认知，会员体系也比较脆弱。
瑞幸和传统模式有很大的不同：第一，瑞幸的主要获客来源是线上，不是靠线下门店获客，这是根本的差异。瑞幸的这个特点，导致它在整个成本结构和效率上，跟传统餐饮有很大的区别;第二，瑞幸的线下门店是用来履约的，用英文来讲叫Fulfillment。它不是一个严格意义上的门店经营单位，既不用去收单，也不用去收银，人力成本节约会带来很大的成本下降;第三，像瑞幸这样的新零售，我们叫DTC(Direct to consumer)，在瑞幸上的每一个客户都可以去直接触达，这和传统餐饮行业完全不一样。
以上三点会对瑞幸的商业模式带来什么样的影响?第一，有租金成本优势。星巴克平均一杯咖啡的价格里，租金成本大概占1/3。瑞幸通过线上获客，线下门店履约，算下来每杯租金成本跟星巴克比，有非常大的差距;第二，瑞幸线下所有的门店，不是成本和利润中心，只是用户的履约中心。通过技术平台打通前后端，流程可以被完全自动化和线上化，你只管把咖啡做好。这就让它在人工成本和供应链成本上，比现有咖啡店的模式要低很多。这两块加起来，瑞幸的商业模式相比传统餐饮，已经实现了成本优势和效率提升，几乎只有星巴克所有成本加在一起的一半(按单杯来算);第三，在新的零售场景下，瑞幸现在大概有1600多万付费用户，未来3000万、5000万，甚至8000万中国城市里最年轻、最有活力的消费者，它都可以直接触达。
而且可以拿咖啡作为抓手，做爆款产品的交叉销售，如轻食、午餐、果汁等，就像一个货架可以不断去延伸。
现在很多人可能会拿瑞幸去对标星巴克，但往后可以对标7-11，再往后还可以对标Costco，瑞幸也是通过供应链优势，给到会员一个非常优惠的产品服务。
瑞幸不复制星巴克
提到瑞幸，肯定会想到星巴克，星巴克在中国耕耘了很久，是一个非常好的品牌，那为什么瑞幸还可能起来?
其实，星巴克一直强调的是第三空间概念，在那里享受的不只是一杯咖啡，还有环境和氛围。但我们做消费者做访谈，发现70%消费者买了就走，只有30%消费者，是要享受这个环境。那对70%消费者而言，瑞幸就提供了咖啡的另一种选择。
首先，瑞幸作为一个品牌来讲，它的定位更年轻、时尚，也更符合年轻人的消费习惯和价值主张;第二，有很多年轻消费者，是从瑞幸才开始接触真正的现磨咖啡，瑞幸非常强地进入了他们的心智。瑞幸的客群现在大概是20岁〜35岁，而星巴克的客群，基本是35岁以上。
本质上，它们的用户画像和价值主张不一样，相比于星巴克的客户，可能要享受那里的环境。很多年轻人也想喝咖啡，但因为价格太高或者不太方便，而没有选择消费。
瑞幸非常敏锐地捕捉到了这一点，并且给他们提供了一个非常时尚、年轻的价值主张。很多年轻人潜在的消费需求，就被瑞幸这样一个消费模式给唤醒了。
除了品牌，相比星巴克，瑞幸的产品也经常被大家讨论，评价不一。
从产品质量来讲，瑞幸应该是全世界第一流的，因为它所有的供应商，也都是星巴克的供应商，不管是从咖啡、咖啡豆，还是轻食、奶品等，品质上不存在问题。
瑞幸的口味可能确实不一样。但大家喝了星巴克以及其它咖啡，很大程度上是先入为主的。比如你喝第一杯咖啡是什么味道的，就觉得咖啡应该是这个味儿，跟第一次喝可乐一样。
所以，什么才是真正咖啡的味道，我觉得并没有一个标准答案。主流的人群喝多了，它就成了主流，当瑞幸的店数和消费者每天的杯量，都超过星巴克的时候，很多人是第一次通过瑞幸喝现磨咖啡，那个时候他也许会觉得，除了瑞幸以外，其它咖啡的口味不是真正的咖啡。
所以要做好咖啡，核心还是三点：
第一，高品质，品质是可以被固化的，但口味本身没法固化，大家对口味的感受不一样;第二，高性价比;第三，高便利性。抓住这三点，其实就抓住用户。
“烧钱”的合理逻辑
对于瑞幸，大家质疑最多的一点，是说它在烧钱。但“烧钱”是一个非常模糊的概念，其实我们要关心的，是钱到底是投去哪儿了?
主要有这几个地方：
开新店和买设备。任何一个企业去买机器设备、厂房或者IP，大家都说这叫投资，为什么到了瑞幸这儿就变成烧钱了呢?这是完全不同的两个概念。
获取客户。星巴克进入市场这么多年，到现在还要付市场营销和品牌塑造的成本，瑞幸作为一个新品牌，肯定也要付出这样的成本。
贴补用户，初期营销大家喝一杯送一杯，这块瑞幸补贴了不少。
拆开来看，瑞幸花钱实际上就是在做这几件事情：
第一是投资。投资根本上要看的，是单位成本下降得怎么样。瑞幸的单位成本下降得很快，从我们投它到现在，单杯成本已经下降了40%〜50%，而且还在持续下降。
从单杯成本来看，星巴克认为亏钱的价格，对瑞幸来说，可能只是不赚钱而已。随着瑞幸规模的扩大和效率进一步提升，成本还会降低。但能够驾驭这种成长的团队，非常非常稀缺。
第二是做市场、拉新。瑞幸在招股书里有披露，早期的拉新成本，包括补贴、市场营销以及品牌宣传费用，平均下来一个新客成本是103元。现在是多少呢?16元。
在中国现在的环境下，电商要拉一个新的付费用户，没有200元〜300元成本下不来，但瑞幸只要16块钱。这是一个非常高效的拉新，而且这个成本还在持续下降。
补贴的比例也在下降，比如外送，这部分的占比已经从最早的80%以上，调整到现在的27.7%，北京、上海从原来35元起送，提高到了55元。
另一面，瑞幸客户留存率和活跃度却在不断上升，留存率从最早的2%提高到现在的20%〜35%。这就是瑞幸在商业逻辑上发挥的优势。
其实这跟互联网电商的逻辑很像，随着线上获客成本的大幅度下降，我在赚钱的情况下，横向可以延展产品线，在现有产品全部打平的基础上，不管再加什么产品，都是额外的利润。纵向还可以再在供应链上要效率和利润。只要客户在你这里，横向和纵向都可以发展。
我们看到，面对行业的这种变革，一些咖啡渠道也正在做调整，那最后会变得跟瑞幸一样吗?
像星巴克就在做外卖，但星巴克是以前卖30块，现在加8块钱外卖费用，它只不过是履约方式的一个变化，里面没有任何效率提升或者成本下降。
瑞幸和星巴克的差别，本质上不在于谁送不送外卖，而在于整个底层的商业逻辑就不一样。
瑞幸是前后一体化的系统，线上获客，线下履约，现在它的外卖占比只有27.7%，30%以上是大家自取。星巴克加不加外卖，或者门店做得再好，都还是一个传统的餐饮生意。因为二者在效率和成本结构上完全不一样。
瑞幸是一个有品牌调性的咖啡，并不是廉价的替代品。很多年轻人喝瑞幸咖啡，是因为它比星巴克更加年轻和时尚。
运营效率是关键
前期非常底层和基础的工作，造就了瑞幸今天的成功。这个成功背后是一个非常严谨的逻辑和处事方式，从投资人到创始团队，对每一个问题，都是从头到尾严谨地推理过来的。
瑞幸从创立走到今天上市，其实也验证了几点：
要在新技术的环境下，去研究一个商业模式的本质，用新技术去重塑原来的商业逻辑。这种商业模式的重塑，还有很多创新机会，现在的创业者可以在里面寻找灵感。
所有东西都不要虚头八脑，到最后一定要落实，能否带来成本下降、效率提升、体验改善。真正把这些东西反馈给消费者，消费者自然会来拥抱你。
如果能够实实在在地提升和进步，不管是资本寒冬，还是经济下行，还是能够获得融资。
现在的商业模式，往往都是线上线下结合，除了要把线上逻辑讲清楚，非常重要的一点，是要同时拥有线下的执行能力和管理能力。这对团队的要求非常高。
* 作者系大钲资本创始人、董事长
■ 文 / 黎辉*（本文首发于《经理人》杂志2019年09月刊）
