当我们分别完成对东风日产杨嵩和北京现代刘智丰的专访之后，产生了一种强烈的冲动——应该把这两位来自一线的营销少帅的访谈放在一篇稿子里呈现。
这样做并没有丝毫不敬的意思。事实上他们带领企业所取得的销售成就，每个人都值得单独大书特书一番。然而我们发现，就如同足球里的德比战一样，只有放在一起，才能勾勒出当前中国车市竞争中发展的惊心动魄。也许，这样会更有意义。
一 、天生对手
没有对手的日子是寂寞的，伟大的对手会成就伟大的自己。中国车市上，一直存在着这样的竞争组合，一汽大众与上海大众，上海大众与上海通用，他们直接的较量成就了中国车市稳固的前三名。而今天我们要介绍的这一对组合，就是正在为中国车市第四名而奋力拼杀的北京现代和东风日产，一个刚刚跨越十年，一个正在走过十年。站在新的起点前，谁能在第二梯队的竞争中脱颖而出稳居头名？捉对厮杀的大幕已经开启。
同为后来者
相比大众和通用，无论日产还是现代都是中国汽车市场的后来者。成立于02年的北京现代和03年东风日产（前身为风神汽车）正赶上中国汽车市场井喷前的调整期。由于没有先发红利，这两家企业都面临过创业之初的艰辛，而这些艰辛，又同时赋予了这两家企业迎难而上的特质。
无论是日产品牌还是现代品牌，在当时的中国市场，完全是非主流。时至今日，刘智丰在谈到现代品牌的时候依然持清醒甚至保守的态度，在谈及竞争对手品牌的时候保持着足够的谦逊。而如今的日产品牌虽然已经跻身主流，但在创业前几年，也面临现代一样的窘迫，杨嵩和他的团队在中国市场上付出了艰苦的努力，才让中国消费者建立了“技术日产”的认知，虽然这本就是日产品牌的应有面目。
后来者没有神话，一城一池都是浴血奋战而来的。不逃避甚至好战，是我们能在所有成功的后来者身上看到的共同特质。
全面竞争的格局
如果说以前这两家企业只是销量数据的较量，那么随着索8的成功，全新胜达的引入，北京现代和东风日产的产品线开始几乎完全重合，竞争态势已经升级为全面竞争。
这种竞争态势和这两大品牌的全球局势也基本一致。2012年雷诺日产集团销量全球位居第四，其中日产品牌卖了494万辆，而现代起亚集团全球销量第五，现代品牌销售了440万辆。
在去年的中日政治风波中，曾经有媒体爆出北京现代南下策反东风日产经销商的新闻，虽然最终该事件被北京现代辟谣澄清，但业内人士都不难看出，这两家必有一战，正面交锋难以避免。刘智丰在采访中就不经意提到，今后更希望听到“韩日”品牌的提法而不是“日韩”品牌，而在中国市场，代表日系品牌的老大，不是丰田，而是日产。
曾经且一直，东风日产是很多车企学习的标杆，而如今，在一汽、上汽内部又悄然出现了对“北现现象”的研究和模仿。相比于在中国市场拥有先发优势的大众通用，只有十年历史的北京现代和东风日产，才是更为现实的偶像。
这两家企业的新十年，会带给我们什么样的精彩较量？
二、各显神通
虽然著名的唐骏曾经出过一本书“我的成功可以复制”，但现实情况却是，没有任何成功可以轻易复制，杨嵩在东风日产，刘智丰在北京现代，走的却是完全不同的道路。
跨界杨嵩：创新无羁绊
关于杨嵩的职业经历，已经被很多媒体报道过，来自宝洁的成功快消品职业经理人的华丽转身等等，在此我们不想赘述更多。但这种出身确实给杨嵩带来了独到的好处，成就了东风日产的高速成长。
汽车行业从诞生开始，就被划入了制造业，虽然历经变迁，但工程师文化依然是汽车产业的主导；而快消行业更多的是营销主导，品牌和渠道是快消制胜的根本。这中间的鸿沟如果能有效融合，将产生巨大的效应，但是很少有快消行业出来的人投身汽车领域。
“宝洁出来的人，据我所知，我是唯一一个还留着汽车行业的”，杨嵩提道“以前奇瑞有一个（记者注：秦力宏），后来又回归房地产了”。
汽车和快消行业巨大的鸿沟意味着巨大的机会，但同时也意味着艰难的跨越，并不是每个职业经理人都愿意去冒这个风险，去度过艰苦的学习和适应过程。
幸运的是，杨嵩找到了他的团队。从风神汽车创业开始，到后来的东风日产，这家公司以聚集大量“三无”人员（无日产背景,无东风背景,无汽车背景）而著称，旺盛的创业文化和包容精神，让杨嵩得以全心投入完成跨域，并很快将自己的经历和东风日产产生化学反应。
在担任市场部负责人期间，杨嵩领导了一个个成功的品牌活动，从骐达的宽适，到天籁的越级而立，到技术日产概念在中国的普遍认知和接受。来自快消领域的丰富品牌运作经验让东风日产品牌的每一次沟通都直击要害，成功的确立了在中国汽车市场的主流品牌地位。
很长时间以来，东风日产产品导入的定位之精准都是业界所赞叹的对象，也许这正是杨嵩多年在拥挤的快消品牌厮杀中所培育的敏感嗅觉的一种体现，无疑，东风日产从这种跨界思维中获益良多。
2009年杨嵩被调任到销售岗位，实现了新一代天籁、改款轩逸、“SUV双杰”奇骏/逍客等车型由细分市场主流车型到领军车型的全面提升，积累了丰富的营销策略、品牌运作和渠道管理经验。
2012年杨嵩再次重新架构销售体系，设立了以大区制，以东西南北四个大区主导区域营销，权力下放，让区域有更多的自主权，以更贴近本地的方式与消费者沟通，以实现更快更灵活的反应。
这一年，国内车企中首个数字营销部成立。虽然数字营销很多车企都在做，但是为此而成立一个独立部门，有明确职责划分和考核的，东风日产是第一家。
一次次，东风日产成为业界模仿的对象。
也许在外界看来，这是一个激进的男人。但是当你面对面坐着和他聊天的时候，你会发现，表面的激进背后是沉稳和内敛。这一系列创新的背后，并不是追逐创新，而是来自一个朴素的理念：离客户更近。
“谁离客户最近谁最牛，最牛的人是谁，真正在店头卖车的人和修车的人，这是我们东风日产最牛的人，我们一切的人都是在背后给他们提供服务的”。这个观点和it业界的大佬华为任正非的“让听得见炮火的人来指挥战斗”不谋而合，而后者以拥有一支狼性团队而著称。
“明天我的报告，第一是讲我们对客户的目标是什么，第二讲的是经销商的目标是什么，第三才说东风日产的目标是什么。所以明天（2013年2月27日经销商大会）我会史无前例的第一次提出来”。
从“由上而下”转变为“由下而上”，是东风日产一系列创新变革的有力注脚。这也可能是经历2012短暂挫折的东风日产的最大转变。
这很难。好在，在东风日产和杨嵩的字典里，只要认为是对的，就没有任何羁绊。
快意刘智丰：攻击稳准狠
嗓门大，语速快，行动迅速。这是刘智丰给我们的第一印象，在一瞬间，我们的脑海中甚至闪过了巴顿将军的形象，那个在二战战场上，除了打胜仗，什么都不在乎的将军。
和杨嵩不同，刘智丰的所有职业经历都奉献给了汽车行业。少年得志的他，在33岁的时候就出任北京吉普汽车有限公司销售市场部副总经理，随后升任北京奔驰克莱斯勒和三菱双品牌的销售市场部总经理。虽然一直被认为是业内的实力派，但真正让刘智丰声名鹊起的，却是最近几年。
他一直缺一个好的平台和好的产品，从2008年加盟北京现代开始，他终于等到了。很显然，他没有让这次机会溜走。
然而当年的北京现代，远非今天这么风光。2007年北京现代销量大幅下滑，产品竞争力始终堪忧，在当时很多人看来，这对刘智丰并不是一个好的机会。在去年很多媒体对于北京现代十年的报道中，都提到过这段历史。
把北现的崛起归咎于运气对这个团队是不公平的。李峰和刘智丰的双“feng”搭配，现在看来，在任何企业都有挽狂澜的可能。在这一点上，刘智丰深信不疑。
“李总也好，我也好，对市场，对自己、竞品、产品认真仔细的分析，很有底气。我觉得我们很讲究我们对市场的节奏的把握，非常重要。节奏一定要把握好，这点我认为李峰总做得非常好，战略的思考的东西非常重要”
“我的量没有从70万一下到100万，你看我的成长历程，2010年：57万、2011年：74万，又停了一下，2012年：86万，2013年冲击100万”。相比东风日产的目标，北京现代的步伐稳健了许多，这也是刘智丰“该冲的时候冲，该停的时候停”的节奏论的体现。
提到冲，我们就不得不提到索8。在御翔领翔两次冲击B级车市场失败之后，索8成功实现了月销过万，成为B级车市场仅次于帕萨特，迈腾，凯美瑞和雅阁之后的第五名，跻身主流B级车行列。
年销10万辆的总量虽然占现代86万辆的比例不大，但意义却是巨大的。品牌一直是北京现代的痛处，如果不能跻身B级车主流，品牌提升就是一句空谈。而如果品牌不能提升，北京现代就不得不永远陷身于性价比的拼杀。如果一直如此，对于刘智丰而言，即使再高的销量，也很难让他高兴起来。
这是一场必须打赢的战争，但品牌却又不是可以一蹴而就的事。为此刘智丰不得不为北京现代布了一个大局，这也是交谈中刘智丰最为得意的事。
“以前我们北京现代更多是做一个单一的产品，单一追求销量，单一追求利润，弄销量目标、市场份额。在我这几年，我更多想打造一个综合体系的能力。从我的角度，特别希望为北京现代打造一个综合体系非常强的网络模式。”
从上海通用那里，我们听到了体系竞争力，从东风日产那 里我们也听到了体系，在北京现代我们再次听到了体系。可见体系竞争力是品牌打造的一个共识，但也是最为难能之处。体系的打造全是慢工细活，几百家4S店意 见的聆听，渠道的优化运营管理，消费者满意度的提升，物流备件效率的提升，这些看不见的门道往往不为人津津乐道，但却是企业快速崛起的根本。
而只有这些看不见的竞争力具备了，那些看得见的策略才能发挥成效。北现的Z型产品上升路线就是其一。通过包容度更高的SUV产品拔高消费者对于品牌价格区间的认知，逐步导入更高级别的轿车产品。从IX35 到索八，从新胜达到未来的某款更高的车型，都是这种路线的体现。
在刘智丰看来，这条路线无疑是成功的，但只是一种技巧而非根本。快人快语的刘智丰在交谈中不时的表露出一种观点：不要太关注技巧，因为，所有人都不傻。
基于不傻假定，刘智丰的出招更像是重剑无锋大巧不工，直接发现问题（可以躲在镜子后听消费者最直接真实的抱怨），界定问题要害，然后切实的执行下去解决问题。
要的就是稳准狠，少给我来那些花活。这是记者模拟刘智丰语气写的台词。
三、 针锋相对
没有比比较更直接的表达，可以深刻的反应出差异，而差异，是一切认知的根本。在采访过程中，我们听到了一些完全迥异的观点表达，这些观点可能源自各 自企业的背景差异，或者源自对未来的不同判断，或者来自不同的思维模式。我们忠实的记录了这两位来自一线高手的巅峰对决，帮助我们更好的还原和了解汽车营销的那些事。
焦点一：大区制：全力以赴 VS 应该缓行
杨嵩：“（大区制）今年的话从大方向来讲我们没有任何变化，我们认为这个方向是对的，但是我们因为只做了一年…我们有一些需要去总结和提高的地方，这是必然的。”
刘智丰：“大区制理论上可行，实际上操作不现实”
深谙大区制精髓的刘智丰坚决认为大区制应该缓行，至少对于北京现代来说是如此。刘智丰早在05、06年BBDC任职时期就跟随苏伟铭施行过事业部制。但在北京现代，刘智丰认为“在品牌实现同质化之前，大区制没有意义”，甚至有可能杀鸡取卵——因为单纯的追求区域销量可能伤害品牌。刘智丰说的品牌同质化，指的是品牌是否在市场上已经具备了充分的认知和认可，如果品牌的认知和内涵还不明确，这种冒进就没有积极意义。至少在刘智丰看来，现代品牌还没有走到这一步。
抛开品牌因素，大区制还会面临一个严峻的现实挑战，那就是人才问题。更多的权利下放意味着对人才更高的要求，对此杨嵩也坦陈，人员安排是大区制遇到的最大挑战，不过东风日产做好了迎接挑战的准备。
焦点二：数字营销：独立职能 VS 有效融合
杨嵩：“东风日产的数字营销部跟其他企业不同——它不是只管传播或者营销，而是全链条的，销售跟踪直到把车卖出去。”
刘智丰： “去年我和杨嵩在聊，我说你数字营销部目标导向，跟我的想法不一样。拿量来衡量，这样会极端。广告部成销售部了。”
2012年东风日产成立“数字营销部”，这是行业里头一个把销售数据作为业绩衡量标准的汽车网络营销举措，东风日产再次以创新和特立独行为全行业瞩目。杨嵩的思路是——数字营销部不仅仅做传播或者营销，而是“全链条”，从客户在网络上第一次接触东风日产产品开始跟踪销售线索，然后转移到电话中心，直到引导消费者掏钱卖车，今年再加上售后服务的网络跟踪，整个购车用车过程从始至终。
对此，刘智丰持保守态度。“拿量来衡量太目标导向，广告部成销售部了”。对比东风日产的“数字化营销”，北京现代做的只是更传统的“数字化传播”。但刘智丰也坦言“电子商务的渠道”会在未来成为一个主要的话题，“网上购车非常有可能”，因为一方面汽车就像十几年前的彩电一样，将越来越不是个“金贵玩意儿”，“一辆瑞纳5、6万块钱就能买，老百姓都买得起”；另一方面，汽车在流水线上生产，品质可控基本不需挑选。
杨嵩的数字营销模式，未尝不是刘智丰未来“网上购车”思路的现实版尝试。
焦点三：渠道管理：激进创新 VS 如烹小鲜
杨嵩：“今年我们的商务政策可以说有一个翻天覆地的变化，相比过去十年，这个你可以去问一下经销商，政策的大方向是什么呢？经销商将更加自主。”：
刘智丰：“（渠道管理）不要老讲技巧，要打造渠道运营的综合能力。”
杨嵩所说2013年“翻天覆地的变化”指的是，东风日产对经销商的考核与返点将由以往的“以量计算”变为“以市场占有率计算”——这种更贴近市场变化的做法在圈里并不常见。无疑，这又是一次大胆的创新和尝试。
从2006年通过央视2套“绝对挑战之百万年薪”活动甄选营销总监，到2008年天籁 “哥德巴赫猜想”销售激励政策，再到2012年联合天津卫视打造《老板是怎样炼成的》节目施行“精英创富”战略……杨嵩和他的东风日产营销团队总能在市场营销的最前端引领行业创新和超越。这其中的营销招式或实或虚，有些直接促进销量，有些更偏市场——创新，一直流淌在东风日产的血液里。
而刘智丰在 整个访谈里给人留下印象最深的一句话却是“不要总讲技巧”。“有的时候做技巧不能做太多，更多要打造自己综合的能力和体系的能力，这比什么都重要”，“可 以有技巧，但是一定要把自己的真正的能力发挥得淋漓尽致。举个例子，炒服务这张牌，很多人跟我提，炒8S店。你做得好可以炒，做得不好不要炒，否则更麻 烦。”快人快语刘智丰，在渠道管理上给我们讲了不少大实话。
从效果论，东风日产十年来年销量突破80万，累积销量突破400万台，整车年销量增长11倍；而北京现代从2007年的车企销量十名以外，逐步跃升到2012年的86万辆行业排名第四，2013年更提出百万年销量的豪迈目标。数字一直并将永远说话。
四、殊途同归
站在局外，难免会因为很多表象而产生先入为主的成见。杨嵩令人眼花缭乱的出招，刘智丰“鬼子进村”式（刘智丰语）的低调，让我们很希望从这两个人身上找出不同的故事，我们也确实做到了，但是当我们要结束这篇访谈稿的时候，如果我们不去提这二者身上的共性，这篇稿子将是不完全的，甚至是误导的。
两人在访谈中都不约而同的提到一句话“上善若水，水利万物而不争”。彼此对自己，对汽车厂商的位置都有清醒的认识，唯有成就他人，成就合作伙伴才能成就自己。如果没有这种格局，彼此以及彼此身后的企业，都不可能走到今天。
和刘智丰提到的消费者不傻一样，杨嵩也反复强调我们会拿出“真金白银”来解决问题。所有的营销，最终产生落地效果的是切实的诚意，这才是营销效果的根本。这一点，东风日产在新天籁上市上已经给予了充分的体现，而导致索八成功的一个重要因素，“增值回购”计划也是这种思路的体现。也许，随着消费者越来越成熟，未来的营销会变得越来越难，但也可能变得越来越简单—只要拿出你真实的诚意来。
套用一句很老套的句式作为结束：成功的表象都是不一样的，但成功的本质其实都一样。（汽车产经网编辑段鹏涛、武岳对此文亦有贡献）
