不同类型和规模的公司都会面临各自的团队建设问题，人力资源部门应当发挥的作用就是根据实际情况给个团队成员分好类别，然后制定有针对性的应对策略。今天想和大家分享的是我在创业型团队中观察和理解到的，一些公司需要重点关注和发掘的三大人群分类。
第一类，通常情况下，老板会是在一定资源的基础上开展新的业务方向的。也就是说，他们至少对自己投资的行业非常了解，或者有丰富的人脉来支撑自己的创业想法，也就衍生出了团队中的第一批核心骨干成员。这些人可能是作为合伙人入驻的，也可能是追随老板多年的旧属下，还有可能是通过其他途径挖角过来的职场精英人士等等。他们有一个普遍的特征就是，对公司的创业理念高度认可且专业化程度高，不需要过多的关注就能够在岗位上面高效的发挥价值。当然凡事都是利弊并存的，跟高层过于熟络会使得他们在其他人眼里成为高高在上、难以协调和把控的资源，还可能会不时的挑战一些公司既有的流程制度，更严重的情况是高度的集权可能影响后来者的发挥和归属感。
对于这些情况，我觉得可行的方案是，分别从老板本人、人力资源部门以及其他员工三方面来做工作。首先老板需要有敏锐的判断以及观察能力，在判断该人具备持续胜任岗位的基础上，还要在平时多观察他们和其他员工的互动是否良性；人力资源部门需要尽快搭建合理的岗位和管理体系，逐渐淡化他们的特殊性；员工个人则需要摆正心态，从工作本身出发，承担项目执行过程中应有的得失。
第二大类的人群是公司正式成立之后，通过人力资源部门的常规招聘渠道进入到公司，并且在伴随公司创业的过程中，逐渐理解到了项目的内涵并且个人的成长速度也符合公司发展预期的部分中、低层老员工。他们的优势在于，在公司的发展过程中同时提升了自己，不管是专业技能还是个人职业素养方面都得到了新的认同。同时产生的影响则是，需要不断接受新人的挑战、对个人职业前景的不确定以及伴随自身能力进步而来的外界岗位诱惑等等。毕竟公司业务是在不断发展的，新的员工更具备激情和创新。升职的前提则是公司有合适的岗位空缺出来，而在这样一个人才竞争的时代又是每家公司都愿意高代价的挖掘成熟人才。
像这种情形，建议可以由人力资源部门主导在公司营造一种新老融合而不是新人替旧人的氛围，并且从他们的晋升空间、收入和发展等方面综合改善。在抚慰老员工的同时，也可以达到让新员工安心工作的目的，因为由新变老是每个在职员工必经的过程。当然对于没有成长愿望、不能与时俱进的老员工，也一定不能姑息。绝对不能纵容他们倚老卖老的心态，只是在处理的过程中应该做到尽量大度，让他们得到和过去对公司贡献相对应的合理补偿。
第三类指的则是刚刚入职公司的新人，能够通过人力资源部门的严格面试和筛选，至少证明他们具备了基础的岗位胜任能力以及发展潜力，在工作激情以及创新方面也能够给公司注入新的活力。但进入到一个新的环境就意味着需要适应的过程，而很多人、特别是基层岗位的人员在求职过程中，本身还不具备严谨的判断和甄选能力，对岗位和公司背景的认知有限；加上人力资源部门还可能因为经验不足错误的让一些原本不是很合适的人进来公司。这些都导致了新员工的离职率特别高的情况。
而不管是站在招聘成本或者是员工频繁离职给项目还有团队造成的负面影响方面考虑，人力资源部门都是应该强力保障团队人员结构的稳定性的。一方面要不断提高自身在看人、用人上的业务水平，另一方面在做岗位招募的时候尽量做到真实和公平，即判别他们是否符合岗位要求的同时，给求职者提供足够的支持以帮助他们分析清楚该份工作是不是本人想要的；还要做到在员工入职后，把对新人的关注和引导落到实处
