前些年，“甲流”一词非常流行，让每个人不寒而栗；近来，在企业管理中也产生了一种“甲流”——“管理复杂化”，刺激着每位管理者的神经。而且这也是很多企业的通病，包括世界上最大的企业，都在为医治“大企业病”寻找药方。经过企业界的不断实践和理论界的探索、总结，提炼出“简单化”管理体系。
前GE的CEO杰克韦尔奇在自传中说“是简约化管理让GE创造了奇迹”；唐骏04年悄然离开微软，与当时微软在大中华地区复杂的组织管理结构不无关系，而这恰恰跟他提出的“简单化管理才是最有效的管理”理念相冲突；海尔在走向国际化的过程中，张瑞敏首先想到的不是如何把企业做大，而是如何把企业做“小”，让大企业相小企业一样灵活、高效。
那么究竟什么是“简单化”管理？为什么要“简单化”管理？简单化管理包含哪些内容？如何在企业中实施“简单化”管理战略？“简单化”管理对九州通有哪些实践价值？
一、简单化管理概念
我们经常说最有效的往往是最简单的方法，但是随着组织的发展，企业的管理变得越来越复杂，本来一个部门可以解决的问题非要两个部门去做，一个领导可以决策的偏要两个领导审批，高层管理的一个要求，有时候反而可能成为复杂的来源，如此种种，导致企业运作效率低下，成本与日俱增，迫切需要进行变革，由此，简单化管理就应运而生了。
所谓简单化管理，是指在系统思维指导下，从组织架构、工作流程、个人行为模式等多维度进行综合统筹，使复杂的问题简单化，简单的问题条理化，条理的问题更简化，从而提高工作效率，创造更佳效益的一种高效管理方法。
二、简单化管理的必要性
简单化管理不仅仅在企业在面临复杂危机的时候才需要，对于企业的不同阶段有不同的作用，同时，对于个人而言，也是提升管理水平的重要方式。
1.管理的需要
在这个知识和信息几乎爆炸的时代，各种管理理念和方法层出不穷，其中不乏优秀的管理思想，但也不乏脱离实际的理想主义，而我们的管理者奉行“拿来主义”，不加选择和判断的加以运用，造成大量的重复，导致管理过于复杂。我们并不是缺乏管理，更加不缺乏管理思想和工具，而是用得过多过杂，以致眼花缭乱，空架子多，真正解决问题少。
2.组织的需要
企业里组织结构无时不刻在发生着变化，随着时间的推移，结构变化的逐步积累会导致复杂性不断增加，层级会越来越多，管理幅度扩大，职责的交叉或者重叠，也可能导致“有的事没人干，有的人没事干,有的事争着干”，都是导致组织庞大、效率低下的原因。
3.个人的需要
管理者的精力是有限的，如果深陷复杂、琐碎却价值甚微的事情，就难以有更多的时间关注企业的发展，盯紧最核心的工作。如此一来，人均效能低下，却又身陷其中，要想继续的学习，加强身体的锻炼，营造和睦的家庭，建立对外的人际关系，只恐怕是心有余而力不足，对于个人的发展和企业人才的培养都是大有害处。
4.事情的需要
“忙”已经成为职场口头禅，是真的很“忙”，还是因为纷繁复杂的事情，变得茫然，找不到方向。简单的事情复杂化，没事找事忙，并乐此不彼，“忙碌”也就不足为奇了。
5.竞争的需要
现代企业竞争拼的是速度，比的是效率。背着承重的负担，身材臃肿，移动都难，怎么跟对手比反应，怎么能够适应瞬息万变的市场需求，所以大企业要健身的同时，更加要瘦身，给自己减负，保持轻盈步伐，才能在竞争中立于不败。
三、简单化管理体系
简单化管理要做到“六简”，即简思想负担、简组织结构、简人员配置、简工作流程、简管理行为、简产品（服务）结构。
1.简思想负担
工作复杂化跟我们的思想有很大关系，如果我们总是因循守旧，不敢正视自己的问题，害怕在工作中不断创新和突破，只会让管理裹足不前；同样的，我们要给自己足够信心，不要担心工作做完了没事做。
2.简组织结构
组织结构就像战场上排兵布阵，不同的组合会产生不同的效果，要想打胜仗，必须有最直接的指挥，最快捷的信息传递，最高效的执行。俗话说：“庙还在，神就不走，还要享受烧香”，重设、多余的组织，不仅会影响组织的效率，而且是资源的浪费。
3.简人员配置
人员配置的多少，有时候我们很难去分辨，因为大家都没有明显的工作懈怠，或许还很认真。大家都很职业化，既然在这里，就得琢磨着做一些事，没事也得找事，但是没有去考虑这些是否有做的价值，能产生什么效果。如果人人没事找事，一方面可能是责任心的体现，另一方面更是无效管理的反映。
4.简工作流程
在企业里，创造价值的不是单个人或者组织，而是整体的流程，工作流程的繁简程度，直接决定了效率的高低；工作流程的多变，也会影响流程的执行效果；不增值的流程环节，是企业效益的隐形杀手。
5.简管理行为
作为中高层管理者，往往忽视了自身的行为造成管理的复杂性。领导者的一个看似简单的决策，比如一场汇报，可能引起下属汇报前的反复讨论；一个数据的分析，需要数据的多渠道多部门多公司的统计分析；一项任务的布置，导致相关部门相互争抢或者推诿。这样看来，管理者更应该谨言慎行了。
6.简产品（服务）结构
产品（服务）种类的多样化、功能的集合化，似乎成为企业追逐的目标，但是客户迫切需要的功能或者服务并不多，而企业在这些核心方面做得并不好，过于分散的投入，并不能取得很好的效益。所以，要适时调整产品（服务）的结构，抓大放小，凸显核心产品的价值。
四、简单化管理战略实施
根据简单化管理的体系，在企业里实施简单化管理战略，从五大方面入手：
1.把简单化管理作为公司战略的一个主题，倡导全员树立简单化管理意识，群策全力，统筹规划，构建简单化管理体系。
2.根据战略方向，重新搭建组织架构，减少组织层级，放宽管理幅度；梳理组织和岗位职责，合并类似的部门或岗位，实现资源的最佳配置。
3.精简运营流程，对核心流程进行专题优化，强化流程主责部门的主动性，建立流程效率指标，减少流程变化的随意性，开展流程执行审计。
4.改变管理者的习惯，提高管理技能，反对不计成本的过度精细化管理，减少过多的信息沟通，提倡高效会议管理，大力支持和推行简单化管理，避免决策的随意性，保持决策的稳定性。
5.实现产品或服务组合战略，逐步退出低价值的产品或服务，突出核心产品或者服务，集中资源进行深度开发与管理，提高核心竞争力。（文/三茅专家团成员、九州通医药集团运营管理总部部长）
