一个剪着平头貌不出众的壮实小伙子，很难把“红谷集团总经理”的头衔放在他身上。实际上，他的头衔并不止这个，他还是一个从云南县城走出去的全国销售冠军，一个演绎了从完全门外汉到点兵千万、纵横捭阖的商业奇才！
【《商界》广州专稿 记者/钱磊】不到6年的时间，云南小伙张洋从文山到广州，从一个普通的加盟者到红谷集团总经理，由一个普通的国企员工变身为叱咤江湖的民企集团总经理。
解读张洋，可以触摸到在中国市场变革大潮中，无数对商业懵懂无知的年轻人，如何在风雨洗刷下磨砺成为顾盼自雄的商业铁汉。更可以梳理出一个企业在市场博弈中，如何在陌生的版图中由西向东狼奔掠夺，直至成就中国时尚皮具品牌第一位的路线脉络图。
红谷皮具总经理张洋
一个认真的“骗子”
如果不是邓申伟的那个电话，张洋今天还在文山市的中石化分公司领着工资，过着朝九晚五的生活。
2003年7月的一个凌晨，睡梦中的张洋接到一个陌生的电话，电话里的人说自己是红谷的市场专员，现在在文山市汽车站。
红谷的市场专员？他猛然想起几天前去昆明出差，偶遇一家极具特色的皮具店，他便拨通了招商手册上的电话号码，问了些加盟的问题。
“当时没想那么多，反正人已经来了，就去约定的地方见了他，见面几句寒暄，他就带着我去逛大街，整整逛了一上午，中午随便吃了点东西，又去逛，当时亲戚跟我犯嘀咕，说这人是不是骗子啊。”说起当时的状况，张洋有点哭笑不得。
“怎么可能，哪有骗子这么勤快的？”
后来才知晓，那个自称市场专员的就是红谷的总经理邓申伟。他这种认真的行为让23岁的张洋迷惑、不解——总经理不是应该坐在办公室么，怎么会像个业务员一样，到处陪别人逛街呢？
在中石化上班的张洋，第一次接触这种草根企业家，并带给了他鲜活的行为范例。正是这身体力行的市场实践第一课，使张洋能够从一个完全未知的门外汉转变成一个全国销售冠军，更能在一次次嬗变后，成长为集团总经理。比如在起初云南的市场开拓过程中，他几乎是亲临一线，开着车跑遍云南的大小县城；比如记者在他的电脑上看到的全国所有城市商圈立面图，用红色和黄色分别标注了哪些门店适合开红谷店哪些不适合——而这些图，都是他带着一帮“经理”一个一个街道走出来的！
2003年8月8号，红谷文山店开张。
身为国企员工，张洋既没有开店的经验，也没有营销服务的概念，那时红谷初创，总部的支持也仅在前期的选址装修上，至于后面的仗怎么打？张洋可是两眼一抹黑！
中石化的工作不舍丢弃，张洋只好雇了店长店员来打理——在他看来，只要产品好，只要位置好，不愁生意做不下去。
担心的事情往往会发生，这不是概率问题，而是能力问题。文山店开业半年，境况却越来越差，业绩始终提升不上去，张洋傻眼了。
“那时，没钱做广告，我就找各种营销类的书刊来看，琢磨怎样提高单店业绩，一次我在《商界》杂志看到一篇写一个社区超市成功的案例，这对我触动很大，做生意跟做人一样，用心才能有回报，而做好服务才是第一位的。”
因为这篇小文章，张洋对现代商业的精髓似乎有所觉悟，也使他想起了此前那个认真的“骗子”邓申伟。当初邓申伟的那份认真使他冲动地投入到加盟行列，而别人的支持毕竟是有限的，现在要把店的业绩做起来，除了提升能力外，需要的恰恰是那种忘我的认真！
2004年3月，不顾家人的极力反对，24岁的张洋毅然从中石化辞了职，全身心投入到加盟店运营上来。
张洋(右一)和董事长邓申伟(中)在研发中心
打响 “文山”
但凡成功的企业家在向年轻人传授经验时，大都是些老生常谈的品质，认真、勤奋、刻苦、执着……但我们往往却被那些“取巧”的声音所吸引，10个创业9个失败的鲜明事实告诉我们，技巧可以学，但那些传承千年的商业品质却要靠自己去领悟！
被邓申伟激荡起无穷创业热情的张洋，在从中石化辞职后的相当长一段时间里，只做两件事：一是把一个月才到一期的《商界》翻得像垃圾堆里捡回来的一样，每篇文章都仔细揣摸认真学习；二是每天坚持“逛街”，踏遍云南大大小小的专卖店、商场，看别人的店面管理、商品陈列以及服务细节，回来后结合自己的目标顾客，进行整理和分析。
这一静一动之间，张洋还真摸出些门道来了。
以前逛街就是顾客，坐店就是老板，从来没有像那段时间一样，屁股挪来挪去，既坐老板的位置，又坐顾客的板凳，眼里看到的东西自然和以前不一样：
通常一个店面只要有一个客人在，进店率会大大提升；
一个店如果长时间没有人，店员也把头埋在收银台，效果只会越来越差；
顾客在一个店停留时间超过预期而没有购买的意思，店员一般都有厌烦的心理，爱理不理；
购物都有群体现象，就跟我们去一个餐馆吃饭一样，通常我们都会去很多人的地方；
……
这一个一个的细节到现在依然清晰地呈现在张洋的脑子里。他开始意识到，正是之前对这些细节缺乏考虑，才使自己的店门可罗雀。
“留住最后一位客人！”这是张洋提出的第一个服务口号。“服务好每一个进店的人，无论他是来清洗包包，是来退货换货，还只是过来散散步，都必须当潜在的消费对象来服务，更不要忽略跟顾客一起来的小孩和老人。”
有带小孩的顾客，张洋就琢磨买一些玩具、糖果放在店里；发现有带老人的顾客，就提供凳子，免费为其提供茶水。
“我们做了很多看似无关紧要的小事，事实上这些细节特别重要，当年没学过管理学，不知道这叫做精细化管理，都是自己摸索出来的！”张洋戏言。
经过一段时间的实验，张洋开始系统的制作店面管理手册、店面服务手册，力求每一步都要规范制度化。
除了这些，“门外汉”张洋还主动学习皮具相关知识，包括真皮的鉴别、皮具的护理，研究皮具清洗、修补的方法，并请专人驻店为顾客做免费皮具清洗。
“我们曾经为了米粒大的一块损伤，研究了十几种修补方案，最终确定用蛋清可以修补。”
买卖之间本来就是一场博弈，为了彻底消除顾客的“担忧”，张洋开行业之先河——向消费者承诺十五天无条件退换货，这在当时是绝无仅有的。
“很多人觉得我疯了，但是我明白这样做有什么后果，我把它叫做风险逆转，只有主动为顾客承担风险，得到的口碑和回报会更多！“
事实上证明，张洋是对的，这个政策实行下去后，通过适当的话术策略，100个产品退货率只有3%，但是赢得了顾客良好的口碑，直到今天，这个政策还在施行中 。
除了这些营销技巧，张洋还率先在店里安装了电脑，引进了当时最先进的客户管理系统，每天都有会员的生日弹出来，再发放小礼品拉近与顾客的关系，通过折扣、服务信息的群发，不但给张洋带来了大量的回头客，在当地的口碑也越来越好。
2005年5月，小小的文山店营业额首次突破十万，此后便屡次成为红谷全国市场单店销售冠军，张洋趁热打铁，先后在周边的马关、富宁县又开了两家店。
张洋分析，2005年之前，文山市几个县城鲜有大型综合商场，人们习惯逛街而不逛商场，而那时很多箱包服饰都以杂货铺陈的方式销售的，专卖店特别少，红谷凭借别具一格的装修设计和民族皮具产品定位，吸引了大批的顾客。
新增加的两个店，以同样的方式运行着，不到半年，销售业绩也上去了。
“除了我们当时主动营销和服务外，红谷的产品特色也促进了文山市的销售，当时红谷不具备大规模生产的条件，产品没有系列，每个包都是单品，每种款式都不相同，即使款式相通，颜色也不一样，当时的人就觉得非常有个性，都在喜欢新鲜的不同的东西。”张洋说。
就在张洋开始体验到连锁加盟给他带来巨大商业机会的的时候——
邓申伟的一个电话打来了！
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昆明保卫战
随着红谷全国市场的铺陈，华北、华中、华南市场趋于成熟，内陆昆明已不适合公司战略发展的需要，红谷急需一个信息化程度高、投资环境比较明朗的城市，2004年，邓申伟将总部和生产基地全部搬到了广州。
张洋在生产车间
随着总部迁到广州，公司大部分人力、财力也转移到了广州，昆明公司从几百人一下缩至三十几人，由总部变成了分公司， “尴尬” 的地位使团队管理出现了巨大的落差，从原本全国市场区域销售冠军一下子下滑到了第五名。
业绩下滑！团队涣散！
三年换了三任分公司总经理，问题变得有些严重，邓申伟想起一个人，只有这个人，才能帮他打赢昆明保卫战！
2007年5月21日，从广州开完会，张洋直抵昆明，连家里那6个月大的儿子也未来得及看上一眼！
然而，单店业绩冠军并非就一定是团队管理高手。面对团队中负面情绪蔓延，管理松懈，对加盟商的管理和服务的日渐萎缩，混乱的货品进销存，张洋傻眼了。总部的支持有限，缺人，缺资金，要在最快的时间把云南市场的业绩做上去，怎么办？
张洋继续把文山的单店管理经验搬到了昆明，着重从人员培训开始，一段时间后，效果却不是很明显。
成就一生的，往往是一个人身上最重要的品质。在张洋身上，认真勤奋的品质再一次挽救了他，同时也挽救了昆明红谷。
张洋开始进行大量的走访调查，并在走访调查后进行仔细思考，一个大胆的点子突然冒了出来：
人是企业成功与否最大的原因，硬性的规定和章程不能带动人的积极性，如何调动员工的积极性，让他们更好的为加盟商服务？长久的利益绑定！
“让员工参股开店!”
要实现品牌覆盖，就必须多开店，让昆明每条街道都有红谷的店，短时间没有加盟商怎么办？那鼓励员工出资开店，公司负责店面的日常运营管理，员工等年终分红就行了。
一个企业的管理是系统管理，单靠点子已经无法刺激昆明红谷的系统提升了。在参股思路下，2007年8月，张洋推出了更大大手笔的“反向托管”系统。
“这个市场单靠我们自己终究是不行的，要想做大，必须让利让空间，红谷赚的是‘5块钱’，譬如一个人拿出5块钱来加盟，我们会让他赚50，自己拿5块，从卖货给加盟商变成我们帮他赚钱！”张洋提出了此后传为经典的“五块钱服务”理论，作为托管开店系统的支撑。
张洋的筹码还是服务，既是对顾客的服务，也是对加盟商的服务。“只要人心统一，信心足够，我就有足够的信心把单店业绩提升上去！”
为了统一人心，张洋深入到每一个加盟店，逐个向加盟商阐述自己的理念和计划，在分公司内做了无数次的演讲和培训：
分公司全程负责加盟店日常运营、货品、账务管理和人员培训，从店员到店长，从进货到账务，公司统一管理、调配。加盟商只是投资人的角色，自己不必参与具体经营。
涉及到货品的订货、销售、存货和补货策略。张洋总结了9个字：进销存，补平调，促清退，在具体的销售过程中还会遇到一些调换，遇到不好卖的商品和别人调换一下，让每个加盟店都能够资源共享，不存在彼此竞争，是共生共存彼此协作的关系。
光靠这些，张洋就能一下子托管十几家店，实现“共赢”么？
货品策略只是其一，要保证十几家店高效合理运营，最重要的是人的管理和培训，这就需要完善的培训手册和管理体系！
张洋率先制定了店面话术营销手册、服务流程规范手册、进销存管理手册，根据这些手册系统来培训员工、店长和店员，并定时开展服务辩论会，经验分享会……在短时间内培训出一批合格的店铺管理人员，为此后70多家的托管打下了坚实的基础。
张洋提出来的“反向托管” 新型模式，把红谷由‘产品批发商’变成了‘整套加盟管理技术输出者’，不但没有增加额外人员，反而提升了员工的积极性，系统而又高效的利用人力、物力和信息化技术，在短短四个月的时间，排名就从第五升至第一。
2007年到2011年，张洋托管了昆明70多家店，成了不折不扣的“平西王”，连续四年成为全国销售冠军，占红谷全国总业绩的20%，为云南市场创造了一个全新的格局，也成为其他区域争相效仿的楷模。
“既然有全程托管的能力，为什么你不直接控股经营，反而甘为别人做嫁衣呢？
“从个人层面讲，我做云南市场，没有向公司要过一分钱，所以资金是一个很大的问题！另一方面，要做到共赢发展，就必须给加盟商一个很大的利润空间，如果计较自己的得失，那么就不可能在短时期把云南市场重新做起来！”
把事情做好，不计较自己一时得失，是张洋一贯来的作风，很多人认为他很傻。从文山到昆明，张洋丢掉了几个加盟店和安稳的家庭生活，在昆明托管70多家店，却甘为别人做嫁衣。
“我在意的是自己的长远利益和价值实现，而非眼前的得失。”
“平西王”进粤
就在“平西王”张洋在昆明玩得风生水起时，2011年，他却以令人大跌眼镜的方式宣告了新的奋斗征程。2011年，他被邓申伟点将到广州，这次身份是红谷皮具公司总经理。
从昆明到广州，不仅仅是职务的变动，更是生活方式乃至心态的变动。
在记者的采访中，偶然听说一件事：张洋从昆明公司调任集团总经理，其实是一次“大蚀本”。在记者向张洋求证时，张洋却不肯细说这件事，只是淡淡提了一句：没什么，这样我的平台更大了。
一个人的胸怀有多大，事业就有多大。正是张洋这种寻求更大平台和价值的胸怀，使他在一次次攀升中如履平地，用认真和勤奋这两个简单的武器开疆拓土，直达不知道多高多远的事业目标。
对于红谷现阶段的经营， “目前公司管理有些乱，要你来不是来适应这里的规则，必要的时候要勇于打破规则，制定新的适合现阶段红谷发展的规则，要主动破旧，不要被条条框框所约束。”这是邓申伟对张洋的期望。
张洋在公司的管理上进行了改革，并且在未来的企业战略上，提出了纺锤式三段管理结构，以确定了公司的核心业务和关键活动，解决目前红谷产业链过长，结构臃肿，财务复杂的现状。
红谷全国市场行政图表
1、专注品牌运营；
品牌运营是公司业务的核心，将原来的市场营销中心拆分三部分，分别是市场营销中心、商品中心和终端支持中心，市场营销是做策略的，商品中心做支持的，终端支持中心是做执行的，三者互相补充、互为支持。
2、研发和市场紧密结合；
红谷再将研发中心分成产品企划中心和工艺中心，企划中心和市场部合作，是做设计做创意的，而工艺中心根据企划中心的创意和设计，具体实现做工艺评审的，让研发和市场紧密结合，让每一款产品贴合潮流时尚趋势。
3、生产“内部第三方”；
公司将产品、货架以内部承包的方式租出去，通过终端市场的反馈，将订单发送至总部供应链管理中心，供应链管理中心再进行核价，将一个包的各种零部件、工艺流程所需的成本核算下来，然后以这个价格把订单交给工厂，工厂所赚取的全部利润归承包人所有。
所有这些“基础”的工作梳理完毕，张洋就开始真正发力市场拓展了，根据邓申伟之前提出的战略发展路线，2012年是品牌发展最重要的一年，所以今年董事会定的业绩目标是要比2011年增长42%。
张洋提供了一个成功加盟商的范本，不光是“卖产品”的角色，也能参与整个品牌的规划和经营，不是为别人做嫁衣的“外人”，而是可以成为缔造品牌实现自身价值的主人。
很多加盟商抱怨公司对自己支持力度不够，抱怨品牌的影响力不够大，但往往忽略了自身的态度因素，“等靠要”的心态从开始就注定是寄生的身份，而不是“做主人”的心态——“做那么多干嘛呢，反正品牌是别人的，我赚我的钱就行了。”
一方面是眼光狭隘，一方面是对自身的不自信，只关注眼前得失，而忽略平台的价值，看张洋一步步从底层走出来，不是能力有多强，而是善于取舍。
从国企中石化离职，开一个名不见经传的小店铺，看起来很“傻”。
从文山到昆明、从昆明到广州总部，很多人叹息的是他选择后的舍弃，可没看到他每一步的成长和品牌的价值，等到有一天他不再被动选择，他就成了真正的主人，一个点兵千万、纵横捭阖的品牌驾驭者。
