本刊记者 关鉴 / 文
北极光是VC中的学院派，作为最早的风投机构之一，十年来任凭风云变幻，始终稳居TOP VC行列。
它坚持早期和科技的投资理念，但也非不知变通。在外人看来，北极光稳健甚至保守，它为何没有选择更激进和更富狼性的做法去获取超常规发展?又是否在幸运的一路躲过陷阱的同时也错失了大块馅饼？
北极光创投董事总经理邓锋
邓锋很忙。
时间被切成细片，被形形色色的人瓜分殆尽。距记者上一次来北极光采访间隔不过两天，他已记不起碰面的具体日期。他展示手机里的日程表，从早上7点半开始到晚上7点，安排得没有半分空隙，晚餐会客还没有写在里面，一天工作结束要到晚上十点，“上厕所的时间都没有，我去上个厕所，你的采访就得多等五分钟。”
但邓锋忙得快活，那些有潜力的案子和创业者不时让他激动。作为北极光创始人和董事总经理，他最近投资了一位从事少儿英语教育的创业者，“那个女企业家本身讲得很好，另外我觉得英语就应该那么教。我在国外待过很多年，小孩学英语上来就应该是口语，以前没有这种可能，因为找不到外教，现在互联网提供了外教，不用到中国就可以教，特别好！”
快活还在于能够以更平和包容的心态看待自己和他人的成功，去年抗战胜利七十周年阅兵，邓锋作为受邀嘉宾参与，和雷军坐在一起。利用等待阅兵开始的充裕时间，邓锋问了不少问题，“有什么启发？敏感，不能说。不过我觉得雷军对他的企业认真思考过，回答得也很诚恳。”“雷军在小米这事上互联网营销也好、追求极致的用户体验也好，让小米的粉丝群和品牌很快就建立起来了，我是很钦佩的。但不是他战略上所有的我都同意，我觉得他过早把战线拉得太宽⋯⋯雷军面打开得比较宽，生态系统也做，投资也做、创业也做，这是高举高打，我可能是一个事弄好了再做别的。不知道这是不是从国外回来的企业家和本土企业家的区别，或者是我们清华的企业家和武大企业家的区别，清华企业家可能不声不响自己先干着，风格上不太一样。”邓锋最后半开玩笑地说。
快乐和兴奋的交替成为生活的常态，2015年南加州大学授予邓锋杰出校友奖，致辞时别人希望他讲讲怎么克服困难，他想了半天想不出来，最后上台说，自己真的太运气了，所以真的想不起来受过多大的挫折。“我一直都很开心，比较幸福，大的挫折或者痛苦，基本都没碰到过。”
愿意给自己打上“LUCKY”的标签，回首邓锋的经历这样的概括似乎也无不妥，不提早年在美国创立网屏（NetScreen） 并成功上市，最后被42亿美元收购的巨大成功，单就2005年回国创办北极光成为职业投资人以来，十年来任凭世事多变幻，北极光却一直稳稳跻身一线VC的行列。
平稳发展和长期生存本身就可以被视为巨大的成功或者被幸运垂青，记者曾经采访过一位香港的顶级企业家，在解释自己为什么能成为行业龙头时曾说过，行业每十年就会有一次大的调整，只要能在调整后成为少数幸存者，两次调整后自然就会成为老大。
华贸中心2号楼32层的玻璃门后，是这家管理着100亿资金投资机构的大本营，办公场所布置得简洁素雅，仿岩石的墙面上，镌刻着北极光的标志，时间仿佛驻足。前台小姐对来访者投以礼貌而节制的微笑，环境也不喧闹，没有人来人往，只是偶尔隐隐传来会议讨论的声音。被刻意隔成均等面积的单人办公室里，有一间属于邓锋，门上并没有特别的标志，如果工作到太晚，他也会选择去楼下的酒店休息。
而面对幸福的邓锋和北极光，疑问并非没有。这个一直被上帝眷顾的男人只是安享了十年自然而然的成功？或者换个角度说，当市场出现巨大机会的时间窗口时,北极光为什么没有像一些后起的投资机构一样，选择更激进和更富狼性的做法去获取超常规的更大发展？这家被外界视为稳健甚而有些保守的TOP VC 是否在幸运的一路躲过陷阱的同时也错失了大块馅饼？
一周内，记者采访了包括邓锋在内的北极光所有四位董事总经理和几位中层，试图去厘清这家看似抱朴守拙的投资机构中隐藏的成功密码。
世上最难的事情不过认识自己，然后有所为有所不为，成立十年后，北极光似乎更确切地找到了自己，“要说今天和以前有什么不一样，我觉得是更回归了当初那些原则，更明确知道自己要做什么”，一位北极光员工如此感悟。
北极光创投董事总经理杨磊
早期、科技
大概每一个能够基业常青的组织都有一本自己的圣经。北极光也有类似的操作守则，比如坚定不移地投早期和科技项目。“我们十年一直不变的是投早期、科技，这两个词和北极光相关性很大。”总结北极光十年的发展，邓锋首先指出这一点。
从创始人的基因看，北极光对科技的偏好是最自然不过的推论。无论是上世纪80年代在清华校园，还是90年代在美国的车库，邓锋创业的突破点就在于技术，而且是网络安全这样的硬核技术。
工程师的背景和积累，让北极光2005年成立后就重点布局了TMT领域技术含量比较高的项目，比如数据通讯设备、芯片。2006年北极光成立不久后投资的展讯通信，从事无线通信及多媒体终端的核心芯片的研发，一年后即在纳斯达克上市。
北极光由一个技术大拿转身投资人形成的高管团队，本身就是其他投资机构难以企及的优势。
在北极光最终形成的TMT、先进技术、医疗健康三大投资板块里，先进技术的项目拥有较高的技术含量。
杨磊是记者在北极光遇到的第二位技术男，作为另一位理工科背景的董事总经理，负责先进技术板块的他不掩对科技的痴迷和热情。
杨磊北大化学系毕业，之后去美国攻读计算机硕士，他打趣和邓锋唯一的差别是自己读完了博士。求学和之后的工作经历让杨磊对计算机领域从材料开始到半导体器件，一直到计算机架构和软件，都有深入的了解和把握。
毕业后杨磊在硅谷的麦肯锡办公室工作，专注科技产业，计算机产业上下游的相关企业，摩托罗拉、AMD、NEC、飞利浦、思科、惠普等都成为他的客户，在整个IT产业链上积累了深厚的人脉。在做咨询的时候，杨磊接触到了风险投资，个人开始尝试做天使投资，三年投了5家企业，居然成功率百分之百，后来干脆加入美国专业风投基金，负责建立中国办公室，主要关注清洁技术和新能源领域。美国基金中国业务决策链条长，杨磊觉得错失了不少机会。恰好这时，他投资的万网科技被阿里收购，而北极光也是万网的投资人之一，借此认识了邓锋。
投资理念相投让杨磊选择加盟，杨磊认为除了大家都看得比较长远，追求远期大赢，而非近期利益之外，技能上的互补也是原因之一，“我是从底层往上看，邓总是从信号处理、计算机芯片架构往下看，所以在硬件上面我们整个全都补齐了。”
对自己技术上的能力，杨磊相当的自信，“先进科技这个组我主要负责，里边会有一些硬科技，项目不是以商业模式创新，而是以技术创新为主体，（对技术的了解）在判断上会有一些帮助，其实主要是我能听得懂，要没有这个背景，你问题都问不出来，只能依靠专家，可专家说的你还是不理解。”
很多投的项目，杨磊甚至会和被投企业一起去申请专利，“技术可以白送，写上我名字就行”，具有这样技术底气的投资人，凤毛麟角。“我不能说自己是最好的投资人，但应该是投资人里边最懂技术的。”
对技术的敏锐和自信，让北极光在项目还没有产品化的早期阶段就敢于投入。
去年北极光退出了一个存储控制器的项目，是一个在美国的团队，公司还没有推出正式产品，仅凭一个样品就卖了1.75亿美元。从投资到退出，只有两年时间，北极光拿回6000多万美元，赚了8倍。
一些外行眼里的神奇技术也会让杨磊兴奋，汉朗科技。生产一种液晶材料，显示的时候不需要电，只在改变的时候需要，功耗非常低，第一个应用领域是电子标签，北京的不少超市都使用它们的产品。而杨磊投它的时候还只是一个材料，还不确切知道能用到什么地方。
还有从事柔性触控的诺菲，可以像印刷报纸一样生产一种大屏材料，用来做各种各样的屏幕，成本很低，但导电率更好，还可以折叠。这家公司北极光几乎是从零开始参与，帮美国的研发团队落户国内科技园区。创始人是技术男，市场方面很差，杨磊利用自己的人脉，找了两个对触控行业很熟悉的人做顾问，其中一个后来成为了公司CEO。
“我们为什么愿意花这么大精力去做？因为我觉得这是未来很大的方向，而且花不了太多的钱。时间上我们判断两三年应该可以出来，事实上这家公司用了三年就走完了美国公司十几年的历程。”
对技术领域一些规律性的把握，让北极光有能力踩准投资的时间节点。“材料科学是试验性科学，必须试，但美国成本很高，（分成ABC三步）他只能做其中的一步，其他的要放在国外，从最开始的材料到终端器件走一圈回来要两个月。”但中国人工便宜，就可以建立一条完整的产业链，一次试验可能只需要几天，“别人用十年可能试了60圈，它可能只需要半年，导致这样的公司在中国会成功⋯⋯我们很清楚这和美国打法正好相反。如果不是对材料有理解，可能不会有这种感触。”
北极光技术鉴别能力上的长板让其获得不菲的回报，仅在先进科技领域包括半导体在内投资了二十多家企业，八家已经实现退出。“半导体我们做的比较好，一共投了八家，两家上市，两家被并购，还有一家创业板也过会了。这些企业我们投的都是A轮，后来至少到了C轮。”
杨磊是《从零到一》的忠实读者，认同书里提到的真正挣钱的方法只有垄断，“没垄断的市场已经非常透明，很难挣到钱，我还是喜欢投一些相对来说能够造成垄断局面的公司，不管是因为技术壁垒还是因为其他壁垒。”
北极光基因里的工程师情节可能发挥着作用，“互联网概念是说我有黏性，像科技类产品，尤其是零组件类的，黏性不像互联网，如果是2B的生意你要有壁垒，真正2B的东西这种壁垒一般只有两个东西，关系和技术。这是最牢靠的两个东西。”
杨磊的投资项目一般集中在300万美元左右的A轮，因为其他人看不太懂，所以项目竞争也不激烈，估值合理，也很容易拿到大比例，“很多优秀的创业团队和公司都是慢慢‘煮’出来的。在这个过程中，我们投资机构需要扮演很重要的角色——‘食材’的配比、‘火候’的把握等等都是需要讲究的。”杨磊做了这样一个比喻。
输赢
但如果把北极光的成功仅仅看成来自一群技术男的工程师情结，那也只会得出瞎子摸象的结论。事实上，北极光和邓锋都绝非技术至上论者，更多时候是把商业本质放在首位。
自己是不是有对技术的迷恋，或者力图把竞争力的护城河建立在技术壁垒上，邓锋认为这种看法有失偏颇，“首先看是什么行业，有些可能不依靠技术的是不是也要看技术，我觉得倒不是。我不是技术人员出身，没有做过企业，知道技术在企业里占多大比例，如果你看过我过去这些年的讲话，会发现所有地方我都会强调不要单从技术出发，而要从客户出发，然后再到产品、技术。还要重视企业的文化、管理，这都比单纯重视技术重要的多。”邓锋甚至认为和教授合作成功不易，就是因为教授太过于看重技术。
事实上，北极光和邓锋十年投资中既有坚持，但也非一成不变。投资领域在拓宽，TMT中从2B项目，然后2C项目越来越多，进而加入清洁技术、新材料、先进制造等，最后进军医疗行业，而邓锋看人、看项目的角度也在不断修正。
一些变化微妙，只能意会，“最早的时候我会看人短板是不是太多，现在我可能更倾向于看你长板是不是特别长，有没有特别牛的一点，别人没有；而不是这个人缺点是不是越少越好，这思路就不一样了。”
因为对投资的领悟在加深，“变化来自我觉得风险投资不是把风险都避开了投资就是成功的，风险投资不能看成功率，特别是早期投资，是看总回报。你要强调成功率高，那些特别好的案子可能就错过了。”“按照正常的看法，当初马云说要做淘宝，不收钱，颠覆ebay，很多人说这哥们疯了，现在回头看大家觉得马云真聪明，但当时有多少人这么想？⋯⋯换句话说，有时候案子听着怪怪的，又有点靠谱，反而有可能一旦做成，收益很大。”
明星项目在邓锋心目中的位置在加码，现在更关键的是一旦成功了，它回报有多少。
邓锋也在总结十年来的失误，或者换个更准确的说法，如果能回到当初的情境，是不是有更好的选择。
北极光现在追求轻资产、高增长的项目，而回避资产比较重的公司。2007、2008年北极光投资了一些重资产的项目，主要是清洁科技和新能源，但是随后发现这样的公司需要不停的融资，建厂要花钱，增添设备也要花钱，“我们作为VC，需要干的是一块钱赚十块钱的事，如果是很重的资产，就做不到。所以这种重资产的项目，从目前看会投得越来越少。并不是说这个领域没有好的项目，但是要把高增长、轻资产两条放在一起筛选，符合条件的项目就没有那么多了。”
作为一家以纯美元基金起步的投资机构，十年间让邓锋做过的最艰难的决定是北极光要不要尽早发行人民币基金，同时怎么处理人民币基金和美元基金的关系。
随着2009年创业板的推出，人民币基金的机会已经越来越清楚了。
但当时美元基金的LP对北极光发行人民币基金心存疑虑，担心二者之间存在利益冲突，“你做人民币基金，那我的钱你管不管，好的案子这两个基金给谁投，他们会有这些担心，是很自然的。”当时北极光内部有不同的声音，有的认为既然美元基金LP反对，干脆不做了，邓锋采取了相对比较稳健的做法，先跟美元LP做很好的沟通，一起座谈，消除顾虑，认清方向，取得共识以后，北极光再开始做人民币基金，“相对来说我们做人民币基金的速度，什么时候做，做的规模，都不是很激进，这是好事还是坏事，今天看的话，也觉得未必是好事，但是要回到那个时间点我可能还是会这么做决定。”
坚持稳健和聚焦，也可能让北极光这些年有意无意之中和一些明星项目擦肩而过。比如京东，当时邓锋知道京东在融资，如果下决心投，也能进入，但觉得京东烧钱太厉害，还是放弃了。还比如小米，邓锋当时咨询了手机行业很多专家，都不看好小米做硬件，“坦率地说，假如那时候雷军做手机来找我，还真不见得就投 ⋯⋯所以我们是把这个机会错过了，我觉得不管小米以后有多么大的挑战，至少从今天来看，如果投资小米早期的话结果是很好的。”
这些结果看似遗憾的决定，与北极光背后的投资人怎么想，以及因此选择的发展战略有一定的关系。
“没有抓到最多的明星，我觉得这和一个基金的哲学或者战略有关。我们基金的LP是美国那种做长期投资的，像大学的捐助基金、基金会，这些人的想法不是今天找个基金给他很大的回报，明年再换一个基金，而是希望找到一个团队给他稳定的、不错的高回报，他不希望说，今天回报特别高，但下一次回报就低了，希望相对来说比较稳定。”
“京东我没在里面，因为那是大赌的事，大输大赢的事，我们不做。”
像Pre-IPO这种“摘果子”的窗口型机会，北极光没有刻意去抢，有所失就有所得，北极光主动放弃了一些机会，但同时也抵挡住了市场的诱惑。这两年“那些大坑，包括什么O2O，可穿戴，我们都没有掉进去，我也不觉得这是在夸我，因为可能好的东西我也没有跟上。追着市场节奏，好的会把你带上去，是坑也把你带下去了。”
邓锋认为这并不是北极光反应慢，而是和心态、性格和选择相关，有些市场热点可能就延续了几个月，“我真的没想说我们多么聪明地把一个个错误都避免掉了，而是你的战略、哲学、思路，使得你不会犯那么多错误。”
邓锋的选择是“赛道覆盖的范围宽点，每个赛道我都选那些最优的企业。有些赛道可能没有做得特别好，但是因为选了最优的企业，也不会很差，赛道特别好的，回报就会不错。”
这种稳健也体现在北极光对基金规模的选择上，作为中国品牌响亮的顶级VC，北极光募集完成的最近的一支基金有意控制在4亿美元规模。一些和北极光同时起步的机构，今天基金发行的规模已经远超过了这个数字。
这不是北极光在募资能力上的欠缺，还是因为坚持投早期的思路。如果坚持投早期项目，平均一个项目一两千万美元，4亿美元可以投二三十个项目，那规模已经够用，如果一味追求基金规模，就只能改变投早期的原则，去做成长期的企业，事实上，一些成功的VC由于基金规模不断放大，投资标的也只好从早期项目不断后移。
北极光也有自己的心思，100亿美元翻十倍很难，1亿美元翻十倍就相对容易，基金规模基数相对小，就越容易给基金投资人更高的回报。
北极光创投董事总经理姜皓天
平衡、多元
在北极光，姜皓天是资历几乎和邓锋相当的另一位董事总经理，加盟的时间是他定义的中国VC行业的元年。“2005、2006年有一个标志性的事件，硅谷主流的VC，像红杉，都是在那一年进入中国，启明、北极光，也是在那时候做出来的。”
姜皓天还在读书的时候就接触了VC，入行很早，1998年开始分别在企业、投行、投资人的不同位置上工作，在VC和相关行业积累很深。
按他的说法，当时整个中国做VC的不过百八十人，彼此熟识。他和邓锋一致认为做早期最有价值、最有机会，而VC也应该是长跑。而两人一个海归，一个本土，也很match。
姜皓天感觉里，北极光慢慢变得更全面、更平衡，从一开始典型的海归、工程师、技术导向，到人员构成更多元，投资领域也在拓展，在2C的消费领域很多投资也可圈可点。
北极光创业初期是典型的海归团队，2009年以前投资团队建设方面，也以国际名牌MBA毕业，以前有过咨询、投行经验的人居多，背景好看，人也聪明，成长很有潜力。但这样的人也有问题，对具体行业没有太多经验，同时背景相似，也缺乏差异化。
2009年之后，北极光开始有意识吸纳一些和现有团队不同风格的人。“要避免投资机构都是一类人，方法一样、思考方式一样，这样会出现一些系统性问题。因此招了一些和过去不同类的，甚至有看起来很不一样的人，有的可能比较野，有的非常狼性，不同的人就会有不同的做法。”
另外，很多人来自不同行业，比如出身腾讯、百度、新浪，对行业不管是认识还是人脉，都有长处，“短处是在投资方面经验不足，但一个团队需要各种各样不同的人，这是团队上的变化和改进。”
“不同风格的人，在这都能找到自己的位置，最后用成绩说话，”姜皓天认为北极光的企业文化变得更加包容。
在投资领域上，也有更多样化的尝试，在北极光最重要的TMT领域，邓锋的强项和背景在2B方面，姜皓天的长处在2C方面，两人相互配合，将北极光的TMT投资从2B扩展到2C，从一开始以技术为主，逐渐也更多兼顾市场和商业模式。
“北极光的几个创始人的背景都是搞技术出身，工程师的背景，技术的背景，海归的背景，我的加入增加了一些本土背景，以前主要做一些2B方面的投资，半导体、通讯设备、网络安全、企业级软件这方面比较多。我进来之后， TMT领域投资邓锋更在2B方面，我更在2C方面。”
游戏是北极光投资思路拓展的一个典型例子，“2007年让整个团队了解游戏这个行业，一起见一些公司，包括请一些人过来讲，游戏行业是怎么回事，从投资角度怎么看这个行业，因为大家一开始有好多疑虑，比如游戏行业是不是会毒害青少年，是不是不可持续。慢慢潜移默化，从一无所知，到后来能够形成整个基金的统一认识，应该投游戏，应该如何投游戏这样一个大概的思路。”姜皓天回忆。
2008年北极光投了第一个游戏项目，让当时其他投资机构相当震惊和不解，因为他们觉得邓锋工程师背景，是投技术的，根本不懂游戏，也不可能投游戏，“打死都不信⋯⋯但后来我们投的可能超过他们。在游戏方面不谦虚地说，跟其他基金去比，我们的成功率和回报应该是整个VC行业最成功的一两家吧 ”。
如今由游戏延展出的互联网娱乐版块，不管是小说领域已上市的中文在线，还是漫画领域已经被奥飞动漫收购的有妖气，还有音乐领域合并于海洋音乐的酷我，加上早在2008年作为首轮投资人投资的开心网，2011年投资的美团，等等。在2C领域北极光投资的知名企业不断增多，“我觉得慢慢北极光变得更全面、更平衡了。”姜皓天总结。
北极光由稳健变得更多元和灵活，姜皓天认为这也符合北极光发展的逻辑。他指出，北极光是2005、2006年那一拨基金里边为数不多使用自己新创品牌的基金，而当时大量基金是国外品牌或者联合品牌。“做我们这行的，最怕是募不到下一支基金，我们是自己的牌子，所以特别在意别把事做砸了，砸了以后募不到下一个基金就完了。因为这种原因，加上邓总最早的创始团队风格是工程师文化，偏稳健和保守，双重因素叠加，因此北极光在做第一支基金的时候特别稳健。”
在姜皓天看来，随着更多人加入，北极光做第二支基金时已经略有改观，当时投了蓝港、美团、触控科技这些2C的成功案例。
“如果没有这些案例，北极光虽然说回报也不会差，但可能感觉还是很有距离感，投的好多公司大家都没怎么听说过⋯⋯看北极光前五年，偏稳健和保守。后五年，特别最近这两三年，我不能说变成激进，但也绝对不是以前那个样子了。大家谈起来还是有那个感觉，也是因为观念形成后毕竟有一个延续。”
北极光创投董事总经理李立新
未来
今天的北极光已经是拥有多支美元和人民币的双币基金，人民币基金目前规模相对较小，空间更大，加大人民币基金的力度是北极光下一步发展的重点。董事总经理李立新是设立人民币基金的主要参与者，在北极光的几位董事总经理中，是一位具有技术背景，但管理经验更丰富的高管。
李立新技术出身，最早自己做企业，后来把企业卖掉，加盟一个大的企业集团，负责南方区，也做一些资本运营，收购了一家上市公司，又成为上市公司的总经理。
几番“折腾”后李立新考虑职业生涯的下半场，想做一些投资，2009年开始给北极光做投资合伙人，后来正式成为董事总经理。
李立新认为投资的早期项目，可以说每天都是企业发展的十字路口，比如现金流配置、开发速度、产品线丰富是否必要，都需要综合性的判断和把握，因此自己过去综合性运营和管理的经验起到的作用会更重一些。
李立新自称土鳖，“我没有海外学习和工作背景，对国内情况比较熟一点，因此人民币基金募集方面，包括一些重要LP的拓展，我多花了一些精力。”
他认为，整体来说美元基金的LP和人民币基金LP是两个不同的群体，而且差异很大。北极光比较谨慎，先做合资，规模小的，慢慢再规模化。尽量去寻找理念相同的LP，比如一些成功的企业家和国内比较商业化运作的母基金。把北极光的理念和逻辑说清楚，通过多次沟通得到他们的认可，从实践上看他们还是很满意的。
但北极光还是会坚持美元、人民币双币基金的道路。按李立新的看法，现在美元基金有可能不好做。原来传统的美元基金更多是做海外结构，投资的企业海外上市退出。现在海外对中国概念公司热捧程度没有原来那么高，过了窗口期。所以很多海外上市的中国公司要私有化退回国，没上的要拆VIE回来。
但问题并不绝对：
第一，美元的VC市场是一个很稳定的供给市场，投资主体一定会做这样的配置，这个钱是永远都有的，是很规范的市场。
第二，技术类早期公司需要一些稳定的钱。人民币基金大部分还是要求比较快的回报，所以一旦环境变化或者企业成长速度不如预期，需要再做融资的时候，这时候美元基金相反是一个很好的供应者。“所以从这个角度，我们觉得没有那么绝对，美元和人民币应该尽量去平衡使用。”
对未来，李立新认为，北极光有品牌效应，美誉度很好，但总的来说北极光基金还是会稳健发展，不太可能马上就去做品牌平台化，去做一个资管平台，或者变成一个全方位的综合基金。不能说未来不会，但目前的定位还是一个专业的风险投资基金。
不过，这不会影响北极光内部新生力量的成长。医疗健康是北极光后来开拓的领域，已经占到投资额的20%左右，负责在该领域投资的于芳有在中国医疗行业的黄埔军校强生多年工作的经验，接受记者采访时，她正在筹备一场“精准医疗之分子诊断”的研讨会，在最前沿的医疗领域整合资源、捕捉机会。
成熟机构的裂变是一种无奈的普遍现象，北极光需要有更有效的方法去激发这些年轻人的热情，最好的办法似乎仍然是授权和信任。合伙人张朋感触最深的，首先是北极光对自己很信任，从进公司开始，公司就给了个人很多的空间，包括看哪些行业，怎么去把控投资项目状态，怎么和企业CEO打交道、怎么去谈条款都给了空间施展，而并没有划出很多条条框框，参与感很强，授权比较充分。还有，“邓锋做事很公平，‘平等’是北极光我们内部的一个特点，在这儿每个人都能感觉被尊重、被重视”。
身材高大的邓锋遇见人时会不经意的欠欠身，相当随和，并不给人一种成功者带来的压迫感。交谈中，感受明显的不是攫取的欲望，而是满足和感恩。
邓锋曾经讲过，他当年创业的启动资金来自6个国家的12位天使投资人，北极光的同事在谈到邓锋时，往往会指出他心里有这样一种情结，他当年创业受惠于风险投资，因此特别希望以风险投资的方式去帮助那些创业中的企业家。
外出演讲是邓锋公众生活的一部分，在这些场合他也能宣泄心绪，其中那些有个人色彩的语言听来让人颇为心动，“公司兴败荣衰，然而到你六七十岁安享晚年的时候，最幸福的事就是和一帮知心朋友坐在一起，喝喝美酒，聊聊当年，讲讲当年一起冲锋陷阵、用进取之心打败强敌的光荣历史，这真是很幸福的事。”
熟悉的人说，邓锋本人比十年前刚回国时更放松，他觉得自己还很年轻，心更宽了，更平和了，“理想就是像现在这样活着，我觉得我还是本单位里边最有幽默感的人，如果有人还和我争的话，那就加上之一吧。”他最后笑着说。
