传统媒体转型：基本是杯具！

新媒体已经谈成了一个老话题。

不是吗？报业在谈无纸阅读的救赎，电视台在关注三网融合的进程，甚至连位于媒体产业链上游的国有大型通讯社，也开始着手订立新媒体发展的整体战略了。新媒体所展示出来的强大影响力（想想任何一次公众事件的传播过程吧），甚至让最有话语权的群体感到了话语危机，于是“咸与维新”开始了——传统媒体纷纷大兴土木，或是开办报纸网站，或是进行全媒体试水，一时间颇有“蜀山兀，阿房出”的架势。

然而，向新媒体的转型，会是如此程序化的简单吗——传统媒体+网站+多媒体=成功？本文将要试图展示的，却是一个略显尴尬的现实判断：传统媒体不转型则坐以待毙；转型，则踏上了一条前途漫漫、烧钱不止的未知征途。总体而言，大多数传统媒体由于不掌握新媒体技术平台和商业模式，将直接面临淘汰可能；最终的转型成功者可能会有两类，一类是定位于区域和细分市场的“小而精”的传统媒体，他们的归宿是安心成为平台提供方的诸多内容供应商之一；另一类是拥有超大体量、超强财力的大型传媒集团，他们有可能借助与现有新媒体企业的深度融合（通过战略合作、并购等形式），实现整体转型。

这一判断是严峻的，因为它预测了位于两极中的绝大部分传统媒体的危机。然而正如地球的地质变迁所显示的那样，在每一次巨变中，得以保留的要么是高山大地，要么是，小强这样的物种。

没有新技术平台，谈何新媒体转型?

新媒体之新，首先在于技术平台之新、传播媒介之新，通过网络而不是纸面、通过手机而不是电视、通过搜索引擎而不是报刊编目，这是新媒体区别于传统媒体的最显著的、也是最基本的物质基础。

然而十分现实和残酷的是，这些新技术平台并非是无主之地，而是早就壁垒森严、圈地完毕。与传统媒体相比，新媒体平台的技术进入门槛更高、用户集中度更高（想想微博、微信类IM、SNS有几家你能记住），关键性的渠道和用户数据掌握在极少数公司手中，甚至连以往可以对本地媒体构成天然保护的“地域壁垒”，都越发难以抵挡新媒体的规模化冲击。以上事实对于有意通过新技术平台进行发行的传统媒体来说，意味着将面临强势的寡头垄断平台提供商，必须仰人鼻息。

传统媒体的生死“U型曲线”

在新媒体逐步取代传统媒体的系统转变中，单个产品的优劣已经不再是胜负的关键，而能否掌握系统控制权（硬件或软件）、平台接入权（互联网或移动互联网）以及建立具有用户黏性的互动社区，是传统媒体能否获得生存的关键。

正如键人（很少动笔，不敢僭称笔者，只用键盘打字，故称键人）在《浅谈新媒体盈利模式》一文中曾经指出的那样，新媒体时代的竞争核心是要形成以用户社区为基础的竞争优势，建立以自身平台为核心的赢利生态体系。

也正如你所意识到那样，目前绝大多数的传统媒体，既没有技术能力保障自身的系统控制权（唯有仰系统开发商之鼻息），也没有建立用户社区所必须的运营能力（产品不具备用户黏性），这使其在严格意义上不具备新媒体语境下的独立竞争者资格，而只能作为单一的内容供应商附着于系统提供商。对于极少数的大型传媒集团而言，想要避免这样的结局，唯一的解决方案是与现有的新媒体系统供应商深度合作（或者并购，或者建立战略联盟），使得自身拥有作为系统提供商和社区服务商的能力。

我们来看看这条曲线，笔者将其命名为“传统媒体转型成败的U型曲线假设”。

上面已经指出了，由于在技术能力、运营能力等方面的不足，传统媒体难以作为独立的新媒体竞争个体参与市场竞争，因此其选择（主动或被动）有二：

1）放弃传统媒体从内容采编到媒体发行的一条龙式做法，精简其发行部门，专注于某一个细分市场活特色区域（从内容和地域两方面区分），成为一个纯粹的媒体内容提供商，同时入驻多家全媒体系统运营商平台。这一种方案，适用于本身较为精干、有着内容特色和地域特色的传统媒体，其发展方向是U型曲线左端“小而精的内容提供方”。

2）获得相应的技术能力和运营能力。对于特大型传媒集团而言，必然不愿接受成为一家内容供应商的结果，因此这类传媒集团的方向应是逐步获得现有新媒体行业的技术能力及用户社区运营能力。可以考虑的办法包括企业并购、以及组建“内容——平台”战略联盟。其发展方向是U型曲线右端“上下游通吃的新媒体运营商”。

而对于位于U型曲线中间的大部分传统媒体而言，如果不能在未来根据自身情况及时选择合适战略，将面临逐渐被时代边缘化的现实。

不同类型传媒公司的不同选择

一、大型传媒集团

对于大型传媒集团而言，合理的选择是走向U型曲线的右端。而如果按照新媒体平台运营商的标准来看，当下大型传媒集团最欠缺的能力即是平台搭建能力和以产品服务为基础的用户社区聚合能力。

平台搭建能力，即是否有一个统一展示全部产品的、且具有足够市场竞争力的新媒体接入平台？不管这个平台是微博、微信类产产品，社交网站、移动终端还是视频网站？事实是，大型传媒集团的确有很多不乏亮点的单项创新，但是缺乏在新媒体时代系统性、架构性、顶层性的战略性集成平台，无法让这些产品形成合力，造成了“好产品摆在零售贵台上卖”的局面，这是目前最需要解决的。传统的大型传媒集团有很多珍珠，现在需要的是把它们串成一根项链。

用户社区聚合能力，这可能是他们所不熟悉的又一领域了。是的，大型传媒集团的新闻产品服务着众多领域的无数客户，但是他们是否有共同分享、讨论、转发、评论大型传媒集团产品的用户社区？好的用户社区可以带来丰富的增值收益，大型传媒集团所开发的每一项新业务都可以通过这一社区来获得推广和宣传。

可以说，能否让自己旗下的用户、在自己的系统平台上形成可进一步开发增值服务的稳定社区，是大型传媒集团能否实现新媒体转型的关键一步。

要想获取这样的关键能力，从市场上寻找合适的战略合作伙伴，是一项可供参考的选择。

二、中小传媒企业

中小传媒企业，以地方都市报、行业类报刊为代表，他们所面临的选择十分有限。基本而言，除了嫁接到已有成熟的新媒体平台上作为内容供应商之外，他们所能自建平台的可能性微乎其微。

当然，这并不是说他们的未来黯淡无光。事实上，船小有船小的优势。如果能够充分的精简不必要的开支（如以往的发行渠道费用），集中精力做好产品，服务利基市场(niche market)，他们也能活得非常滋润。现在以腾讯微信、搜狐新媒体客户端为代表的“试图大一统的平台”，正在激烈竞争优质的内容供应者和服务提供者，因此真正符合市场需求的媒体内容仍然有其市场竞争力。

概括而言，继续瘦身+提升核心竞争力，是中小规模媒体在新媒体时代的生存选择。

谁说这个时代是灭绝媒体的时代？自地球成立以来，谁见过只灭绝物种、不创造生命的年代？要我说，这个时代太棒了，不给任何固步自封者生的机会，却如此慷慨的提供给造梦者无数种可能。

来源: 搜狐IT