蓝标这个高速并购机器是怎么运转的？

4月25日，蓝色光标（300058.SZ）宣布将收购英国公关集团Huntsworth的19.8%股份，并成为其第一大股东。这次并购距离蓝色光标宣布17.8亿收购西藏博杰不足半月。

据称，这次蓝标入股Huntsworth大股东，是中国本土公关公司第一例海外重大收购。

有趣的是，六七年前，蓝标却一度差点卖给Huntsworth。据《融资中国》报道，当时，蓝标曾花了三四年功夫物色谁来收购自己。跟多家谈过之后，选择了这家叫Huntsworth的传播集团，蓝标将出让控股权。但就在2007年，蓝标发现资本市场开始发生一些变化，对蓝标这样的服务型企业出现上市可能，蓝标遂决定独立发展。

当蓝标决心走上独立发展路时，并购不可避免地成为其战略核心词。原因：1、看经验：国际公关广告集团都是靠并购做大的。2、经验背后是规律：因公关行业行规要求同一公关公司不能同时给竞争性的客户提供服务，而如果通过旗下的另一公司提供服务，则不受限制，这就使得公关公司旗下必须拥有多个公司和品牌。也正因如此，公关行业收购之后都不进行整合。

从某种角度说，蓝标2008年的私募（接受达晨投资4000万元）、2010年的IPO都是为了并购。拿钱做更多并购。

蓝标董秘许志平在微博上写：“全球前五大营销集团，每家下面都有多个品牌。我觉得就是五大串葡萄。”这也是在自喻。

截止西藏博杰案例，据蓝标公司网站上的不完全统计，自2010年上市以来，蓝色光标已经并购9家公司。蓝标的业务结构也随之发生变化，副总毛宇辉说：

“2010年上市时我们是一家标准的公关公司，2011年集团的公关和广告业务收入比例差不多是2：1。随着我们不断并购，2012年这个比例达到了1：1，如果这次博杰交易顺利完成，广告在我们集团的应收比例肯定是占大头，这也符合国际通行的营销集团广告占比。”

伴随蓝标不停歇的收购，外界对于它会不会重蹈分众覆辙始终有争议。迄今为止，蓝标的业绩表现稳定。2012年，蓝标实现营业收入21.7亿元，同比上升71.78%；归属上市公司股东净利润2.32亿元，同比上升92.13%。大幅增长主要来自于并购所得。

在前些天的并购（博杰）说明会上，毛宇辉自析了蓝标并购驱动战略的几个风险。其中两个是并购到不良资产及商誉减值。而后者产生与否根本上还是取决于前者。

那么，蓝标是怎么尽量规避前者出现、以及减低其他相关的并购风险（如负债）呢？既然迄今蓝标还表现得不错，我们就来看下其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平的自陈。

以下内容主要来自其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平2012年4月接受雪球的访谈。

-考察时间长

赵文权：我们真正去投资一个公司的时候，中间的过程是很长的，通常要半年到一年的时间，我们才会完成对一个企业的投资。前面的工作做得越仔细、越深入，投资成功的系数就越大。

-收购对象需符合的要求

赵文权：主业范畴要在营销传播产业的范围之内。此外还有：第一，这个公司是靠什么赚钱？在这个行业有很多企业，它很赚钱、也存在一定规模，但说不清楚它是靠什么赚钱，它可能什么事都干，或者什么事也会干一点，每年也能赚钱，但是又说不清它是靠什么本事赚钱，这类公司基本是我们不太会去考虑的公司。

我们现在做的每一个并购都是非常有特点的，今久广告是房地产广告行业的领头羊，SNK是做网络广告（所有客户都来自互联网游戏行业），美光是做网站设计的，新加坡金融公关是做财经公关的，他们是在特定细分领域里面的排名靠前的企业，核心竞争力非常突出，这样的企业是我们喜欢的。第二，团队，因为我们高度依赖人。第三，企业相关的财务指标。

首先要有一定的体量，有特点、但一年就赚 100万元人民币的企业对我们的价值就不大。另外就是成长性，我们希望旗下的品牌要保持一定的成长性，如果你的主要市场在中国大陆，我们要求每年要有20%-30%的增长率。

-从现金收购到股份收购

许志平：我们并购的三种模式：第一种是51/49模式，先用现金收购51%股份，未来两年用股票换剩下的49%股权，比如收购精准阳光，这种太费钱，超募资金就是这样花完的；第二种25/75模式，25%的现金和75%的股票一次性收购100%股权，比如收购今久广告，费一部分钱；第三种25/75/25模式，25%的现金和75%的股票，同时向另外的人发25%的股票来筹集25%的现金，这样几乎就不耗钱，未来更多的会采取第三种模式来并购。三种模式的锁定期不一样。第一种是2+3，第二种和第三种基本都是1+3。

虎嗅注：转向第三种模式会减少蓝标的资金压力，但相应的代价是管理层股份的稀释。如蓝标副总毛宇辉表示，“我们公司原来的控制权占38%，随着每一次并购控制权都会收缩，收缩到什么时候，这是一个挺大的学问，比如说收缩到10%，你还对公司有控制权吗?现在的管理层可能会出局。”

-必须对赌

赵文权：我们现在所有的并购都有关于业绩承诺的安排。我们所有这一类的企业都是高度依赖于团队和人，它们没有什么资产和产品。实事求是地讲，对赌不足以解决所有的问题。除了法律上的约定、对赌的安排，前后两个部分的工作非常重要。前面的工作是真正要去投这个企业的时候要看很多东西，详细的尽职调查、相互之间的沟通和磨合等等。

虎嗅注：2012年第四季度，蓝标放弃了对四川分时传媒的并购，据中银国际证券李雪的报告称，放弃分时传媒并购的原因之一就是——不想树立不好的规矩：即承诺期可以2年，也可以3年。

对赌会直接影响到最终收购的价格。如当初蓝标跟SNK签订的对赌条款是：2011年SNK承诺业绩是2400万元，按照2011年业绩的10倍买的51%的股权，后来SNK的2011年业绩达到2700万，所以最后PE调整到13倍。

-对赌期间的相处需要智慧

赵文权说，“如何通过相处相互之间有非常好的默契、甚至说大家还愿意共事更长的时间，这是我们要在这个过程中解决的问题。从我们的体验上来说，这真的需要智慧，不是合同和钱这些东西能够简单解决的。”

据许志平说，为了保持原有团队，蓝标还会通过其他条约，防止在并购原公司人员流失。

-轻资产并购，并购不整合

许志平说，蓝标的并购都不整合。“只整合有限的东西，不能消灭原来的品牌。从过去的并购来看，基本没有公司会采取这样的并购方式，只有重资产公司才会那样整合生产线仓库等等。”

“品牌端是独立的，后端有一部分是打通的，比如说管理思路一样，比如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的，前端各个公司在自己的平台上自由发挥。”

“比如SNK，并购前它面临的是一个游戏市场，给游戏市场的大佬公司做广告服务，并购之后我们会加入其他客户，比如汽车客户等，整合进它的互联网广告业务框架中。这样SNK这个平台相应就比被并购之前更大了。并购后有更多的机会和更大的平台，那么这些被并购公司也是有兴趣的。”

虎嗅评：大量公司的并购失败，都败在绕不开的整合阶段——从团队到组织到客户到文化，耗费大量力气往往是两败俱伤。蓝标并购不整合实际上是绕开了这个难题，但仍然回避不了一个问题是：如何保证这一粒粒葡萄都紧紧附着在这一串上面，而不会长着长着就掉了（主要体现为业务离散、团队涣散、理念不一、文化失控）。对此，许志平曾回答：多数轻资产公司是大家追随一个特别能干的人，但公司要做大，需要持续有一个新的“图腾”（即愿景）来凝聚团队，保证管理上的长治久安。

当然，保证各个团队利益都能长期分享是最基本的。而这又会回到上面提到的“管理层控制权丢失”风险。

-强大董事会

如果说从外部看，蓝标发展的一大发动机是收购，从内部看，蓝标的发动机则是董事会。“蓝标有个强大的董事会。”一个公关界人士对虎嗅说。

赵文权也在雪球访谈里说，“我们有一个非常重要的核心竞争力，我们和大多数本土同类企业的差别在于我们有非常独特的董事会。我们的董事会保证了公司在战略发展上始终是非常清晰的，我们没有在战略上走过太多的弯路和错误的方向。我认为，这仍然是蓝色光标未来非常重要的核心竞争力之一。”

“在合伙人关系处理上，我们5个创始股东的合作关系和股权结构从来没有发生过任何改变。从这一点，我想你们足以能够判断我们之间的默契、理念的一致、工作的协同……这样的故事在中国不会太多。”

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最后虎嗅想提一点的是，在我们与多位公关界人士交流过程中、以及通过对包括微博在内的全网信息的搜索中，接收到的一个信息是：赵文权本人确实是一个有理想主义情怀的企业家，一心想把蓝标发展为中国的WPP（全球最大的广告传播集团）。

这点看上去很虚，但是如果没有一个虚的、超越现实的核心来驾驭这些现实并购行动，并购很可能就沦为一场满足于数字堆砌的财务游戏——但凡这样的并购游戏最终都难有好下场。所以，赵文权团队的精气神儿与文化价值观，其实也是蓝标并购机器迄今还能顺利运转的不可忽略的一个因素。

蓝标的高速并购据称还将维持10年，这还是蛮大一个挑战。现在远不到断言蓝标并购战略铁定成功的时候。10年中会发生什么？祝福蓝标。祝福一切有梦想、有想法、有打法的中国企业。

好了，认为中国最大公关公司蓝标给虎嗅投放了此篇软文的同学们可以发言了。

来源：虎嗅网