先公关，再收购

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C=CBNweekly
B=Robin Bew

C: 近年来，由新兴市场中的公司发起的海外并购数量在上升，但有许多交易最后都没有完成，你觉得问题主要出在哪些环节上？

B: 可能是没有找到符合它们标准的标的，也可能是在价格上不能达成一致。在选择并购对象的时候，这些公司往往更喜欢收购拥有原材料、自然资源的海外公司，而忽视了具有更大市场的高科技、绿色能源、汽车领域的潜在并购对象。同时在发起并购的时候，花在尽职调查、内部决策、风险评估上的时间太长，丧失了许多不错的交易机会。这两方面都是它们海外并购的经验较少，对自己是否拥有管理并购后企业的能力产生怀疑造成的。

C: 还有一些情况下，双方已经达成了一致，但交易被监管机构否决。作为并购的发起者，事先可以做哪些准备，减少此类情况的发生？

B: 这是所有进行跨国并购的公司都会面临的问题，无论是因为反垄断还是地缘政治影响。对于来自新兴市场的公司来说，一个很大的问题是它们在国际化的过程当中，只将关注点放在了并购本身，而没有关注公共关系的处理，特别是和对方企业所在国的政府、行业监管者关系的处理问题。并购应该是这样的顺序，首先公司决定进入某一国的市场，对它能够给本地市场带来的利益和在本地市场带来的公共关系进行研究，然后找到具体能够交易的对象。而很多公司的做法是先找到能够交易的对象，再做公共关系的研究，然后发现已经迟了。另一方面，是不是可以采取一些更灵活的机制。比如说通过合资企业的方式，又比如说通过在国外寻求合作伙伴的方式，因为采取这样的形式可以减少政治上的争议，增加交易完成的可能性。

C: 对于成功的海外并购来说，完成交易只是第一步，更重要的是如何进行资源整合。在这个过程中需要特别引起重视的几个问题是什么？

B: 大多数情况下，这些来自新兴市场的公司和它收购的公司双方会努力去制定一个共同的战略。但在这个共同的战略的制定过程当中又存在一些问题，比如原公司对于整个业务发展的看法和它收购的公司不同。这里面主要涉及到两个维度。第一个维度是在成本效益比和质量之间的关系，第二个就是在短期的决策和长期的战略之间的关系。一个比较典型的情况就是这些来自发展中国家新兴市场的公司，在国内的竞争中强调成本控制。可是它收购的国外公司的竞争优势可能在于高质量和高附加值，成本就会比较高。所以这两个相应的管理团队应该共同制定一个策略，协调关系。另一方面，由于新兴市场变化速度快，企业为了适应这种节奏，会采取比较灵活的方式，可以很快改变战略方向。而对于被收购的一些成熟公司来说，它们更注重的是长期稳定和可持续的发展，例如与供应商及员工签订长期的合同，所以在进行并购之前中国公司应该和本地的公司探讨好怎么解决这个矛盾。

来源：第一财经周刊