王老吉品牌归属尘埃落定，今后广药和加多宝谁将笑到最后？

去年以来，加多宝公司和广药集团，就王老吉品牌的租赁期是否到期产生了巨大的分歧，一时间两家公司剑拔弩张，各自发动了针对对方的口水大战和法律大战。

为何曾经亲密的合作伙伴，一时间突然反目成仇呢？

事情的原委是这样的：1995年广州药业将王老吉的生产销售权租赁给加多宝集团。加多宝集团经过多年的苦心经营，王老吉红罐凉茶已经从一个默默无闻的广东地方性商标成长为一个全国性知名品牌，”怕上火就喝王老吉！”已经深入人心。2011年”王老吉”红罐的销售额更是达到了160亿。据2010年北京名牌资产评估有限公司给出的评估结果，”王老吉”的品牌价值已经超过了1080亿元，王老吉＝中国可乐的美名不胫而走。但与此同时，广药集团认为”王老吉”的租赁期已经于2010年5月到期，加多宝集团应立即归还。于是，双方各执一词、争论不休。2011年，广药集团向中国国际经济贸易仲裁委员会提起诉讼，2012年5月，中国国际经济贸易仲裁委员会裁决：要求加多宝停止王老吉商标的使用。加多宝集团不服，向北京市第一中级人民法院提出再审。2012年7月13日，北京市第一中级人民法院做出了判决，驳回加多宝关于撤销王老吉仲裁结果的申请。由于此判决已属终审判决，至此，加多宝一手捧红的王老吉品牌必须交回广药集团手中，作为养父的加多宝只能眼睁睁地看到自己养大的儿子，回到亲父身边。

一纸判决，尘埃落定，这一品牌之争的典型案例，也许会永远留存在中国经济发展的历史长卷中。

在这里，有两个方面的问题值得我们深思：一是看过去–王老吉品牌之争对于企业家们的经验教训是什么？二是看未来–广药王老吉和加多宝今后的走势是怎样的，谁会胜出？

看过去，王老吉品牌之争对于企业家们的经验教训

这里有两点值得我们吸取教训。

1、品牌租赁的清晰定义

对于没有品牌的企业，通过品牌租赁来发展生意，在全球范围内屡见不鲜。但企业家们要尤为注意：在签订品牌租赁合同时，针对其中租赁权和使用权、租赁期和使用期的定义和约定，应格外慎重和严谨，要注意在合同中保护好自己的权益。

例如，中国动向在这方面做得比较成功。2006年，中国动向以3500万美元买断了意大利Kappa在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。中国动向在Kappa品牌中的角色，由特许使用商转变为品牌拥有者，并在中国大陆和澳门市场内拥有品牌、市场推广及发展方面的全面控制权，不受Kappa品牌母公司BasicNet集团控制，有非常前瞻的法律保护意识和风险防范意识。

2、尊重契约精神、严守法律

合同一旦签订，到期就必须要履约，这就是契约精神。

另外，在此案例中，加多宝的母公司在2003年用了不受法律保护的方式试图抄近道，延长品牌租赁期。但在双方真正对簿公堂时，这一做法又成为了硬伤。因此，对于合同条款的更改，建议企业家们还是用正规的手段、合法的方法进行谈判，避免使用非合规方法操作，为日后留下隐患。

看未来，广药王老吉和加多宝今后的走势是怎样的，谁会胜出？

先看加多宝，破釜沉舟、哀兵必胜。

虽然加多宝在品牌力方面痛失王老吉，但是在产品力方面仍然拥有产品原配方、红罐产品包装；在渠道力方面，现在加多宝凉茶的铺货率已达到75％，市场覆盖很快；在推广力方面，加多宝此前能成功打造王老吉品牌，现在将所有资源投入到加多宝上，相信可以在几年内树立起加多宝的品牌。目前唯一弱的就是品牌力，毕竟加多宝没有王老吉那么大的品牌号召力。从品牌力、产品力、渠道力、推广力来看，加多宝已经占据了四分之三的优势，而且最重要的就是，所有力量的支撑点是团队从上到下的执行力，在这方面，加多宝17年锻造的营销团队，业界公认是非常有战斗力的。

王老吉品牌之争对加多宝而言，是坏事，但从另一个角度看，或许坏事能变成好事。俗话讲：哀兵必胜，在加多宝生死存亡之际，也许更能激发内部团结一致的决心和信心，破斧沉舟地将加多宝做好。上下同欲者胜，如果加多宝团队能够一如既往地保持强大的执行力，那唯一需要的就是用时间来换品牌了。

再看广药王老吉，大举扩张、四面出击。

广药集团的”大健康产业”规划中，王老吉品牌将被用于品类扩张和品牌延伸的双重选择。看似雄心勃勃，实则危机四伏。多品类扩张是把双刃剑，太多元化，战线拉得过长，容易模糊掉”王老吉＝凉茶”第一品牌的品牌形象。当提到王老吉，消费者搞不清是凉茶、药品、保健品还是运动器材时，困惑、迷茫就会影响其购买行为。同时，多战线作战，会造成四处树敌、精力分散、兵力分散、资源分散等问题。况且，广药集团目前只有”大健康”计划，没有具体执行的落地方案，在团队建设、渠道建设、终端建设方面还是未知数，在短期内很难看出效果。

最关键的是，消费者对王老吉的品牌认知和心智定位是广东老字号，有一百多年历史，是中国凉茶第一品牌。王老吉如果继续在防上火、去上火之类的功能性饮料子品类中延伸，消费者会觉得正常，反之就觉得怪异。凡事有一利，必有其弊。消费者在某个品类中高度建立了品类和品牌的关联性后，在本品类竞争中，就会占据了有利的位置、建立了消费者心智的门槛，但同时会带来了延伸品类的自我障碍。因此，品类与品牌的延伸决策绝不是单纯一厢情愿地从企业战略目标、自己喜好出发，而是客观上要从消费者需求、消费者认知、购物者心理、购物者对品牌的记忆规律出发，掌握品类与品牌的多重关系，主观上要从审视企业所拥有的资源和品类管理能力，客观上还要把握品类扩张的战场、时机、力度和节奏，多做时间、空间分析，才能提高品类扩张的成功率。

另外，广药提出”大健康产业”的发展目标是到2015年，广药集团准备实现销售收入超600亿元，其中500亿元将来自大健康产业。而”王老吉”品牌，正是大健康产业的切入点。如此”宏伟”的目标决策，容易出现”放卫星”和”大跃进效应”。600亿是怎么来的？依据什么逻辑和依据算出来？为什么不是599亿或601亿？目标决策要符合SMART原则，不能没有逻辑和依据”拍脑袋”。再者，目标确定后，制定了实现目标的成功路径吗？例如，准备配备多少销售人员？营销费用预算是多少？攻防市场区域划定了吗？攻防策略有吗？广药集团不仅要做好目标决策，更需要做好实现目标的策略决策，明确成功执行路径，合理配置资源，未战而先胜、谋定而后动。

未来的加多宝PK王老吉是”专精”PK”多元”。专注产生专心，专心产生专业。专精地深耕1个品类肯定会比多元化品类扩张的”蜻蜓点水、烽烟四起”更容易成功。

最后，希望广药集团一定吸取2002年健力宝的教训，不要让王老吉成为第二个健力宝，继续延续王老吉第一品牌的价值。同时，也祝福加多宝早日建立起属于自己的凉茶品牌，绝处重生，越做越好。

作者:穆兆曦