谈海外传播 复星有话说

编者按：收购Club Med是复星集团海外投资中的经典范例，同时其品牌形象也成功走向世界。陈波，复星集团总裁助理兼品牌市场发展部总经理，他在2011年加入复星集团，负责集团全球品牌战略。作为一个创立24年的中国企业，复星已经成功在海外市场树立了企业品牌形象。陈波作为2016年美通社新传播年度论坛主题演讲嘉宾，分享，中国企业在海外传播中的经验与得失。

随着越来越多的中国企业走出国门，面临的第一个挑战便是品牌传播。陈波认为，复星从前是一家综合类的产业公司，五年前做了两个重大战略转折：其一，将企业定位从综合类企业转变为投资企业；其二是正式启动全球化战略。

所有的品牌和公关，都服务于企业业务，只有业务做得好，品牌才会随之做得出色。回顾过去复星在海外的表现，首先在业务上做出了很多亮点，同时品牌方面积极配合业务发展。复星为此组建遍布全球的传播小团队，包括纽约、里斯本、香港和东京，根据业务发展需要，专门负责媒体传播。

海外传播三步走

复星是一个投资企业，并不如大众消费品那样众人皆知，因此传播方式与FMCG的品牌相比，应是大相径庭的。复星作为投资企业，是不做广告的，试想如果是在都市媒体上做广告，读者也不会成为投资人，更不可能在未来投标。因此我们的传播方式主要有以下三类：

通过媒体，尤其是海外媒体，进行传播，让海外媒体了解企业、并了解企业能给当地带来的价值，是全球化的第一步；在海外组织品牌活动，并通过媒体传播自己的活动；积极参与海外CSR的活动，这一点尤其重要。

• 沟通媒体：重在持续而有效

无论是在中国还是海外，媒体的沟通都至关重要。我们的小团队分别负责国内媒体和海外媒体，通过这个团队与全球重点地区媒体建立起了长期持续的沟通。

复星目前保持沟通的媒体主要有两类：

一类是全球主流媒体，比如《经济学人》、《华尔街日报》、路透、彭博等，他们的办公室分布全球，复星与各地的办公室以及记者都有较好的沟通，其中，复星与关注中国市场报道和财经报道的记者建立持续互动；

二类是与投资战略布局相关的区域化媒体，比如，当复星在法国投资，那么法国媒体显然非常重要；在德国刚收购一家老牌银行，那么我们与德国媒体的关系也不容小视。

做好海外传播，必须学会给媒体讲故事，首先要让海外媒体理解中国企业的故事。复星在五年前刚开始全球化战略时，就很注重品牌定位。复星曾投资过四五百家企业，结构复杂，于是就给自己定位为“中国巴菲特”。复星的业务与巴菲特模式非常相似，而且在过去几点的业务发展，巴菲特公司是复星学习的重要标志。因此复星与海外媒体沟通时，这故事符合国际媒体的理解逻辑，因此更容易被他们接受并应用。

复星创始人在第一次讲述复星和巴菲特的故事后，主流媒体对此均有转载，真正的媒体传播就是这样，当有一、两家跟进的时候，更多的媒体都会加入到故事拷贝的进程当中。故事在媒体人眼里站稳脚跟，才能奠定未来传播的基础。中国企业在海外传播时，第一个定位是什么？这个定位能否给媒体留下印象，是否能实现有有效沟通达到目的？这些都非常重要。

• 组织活动：打开海外传播的一扇窗

复星的第二个传播手段，是在海外做大量的活动，参与者主要分两类：中国企业家和海外当地企业家。目的很简单，就是希望这个活动能搭建起桥梁，让中外企业家了解复星现在有这样的平台，能促进大家经济或商贸交流，这也是树立品牌的好机会。这种活动范围小，而且没有对外，一般媒体也不参与，通过这种活动的传播是口碑的传播。在过去五年里，复星在十多个城市和地区举办一系列这样的活动，收效显著。

内部的会议也是内部沟通的重要渠道，比如每年集团全球经理人大会和股东大会等。因为门外有很多海外投资，这些企业对公司的认知有限，比如我们在以色列投资的一家企业，整个企业可能只有高管或总裁接触过复星的人，但对复星整个企业并不了解，我们的会议邀请他们来参加，他们才能真正感受复星的企业氛围。我们现在习惯于组织旗下投资企业进行产品展示，通过内部沟通，了解集团和企业的文化观。

• 企业社会责任：海外受众的沟通重点

跟海外企业、海外受众沟通时，CSR非常重要。对中国企业而言，复星只是一个拥有20多年发展背景的企业，尽管我们将CSR作为主要工作之一，但我觉得在对CSR的理解和经验上看，复星与老牌企业相比，仍然有很大差距。比如，在我们投资的企业里有220年的历史德国银行，它对企业的社会责任和对CSR的认知，非常值得我们学习。

海外传播案例分享

在传播当中，一家中国企业现在出海，会遇到类似的问题：海外知名度，由于大家对中国企业的不了解，以及文化差异，可能企业想传播的内容，和对方的理解是不一样的。同时，还会有竞争对手的恶意攻击，让传播工作更加困难；还有当地具体的社会、政治、趋势和舆情等特殊情况。这里简单分享几个案例，有的是我们成功收购的，有些是最后没有收购的。

• 案例一：Club Med

Club Med其实是复星在海外投资的第一个企业，最初我们收购10%左右，到去年全资收购。在这个收购过成功最宝贵的经验是：让企业管理层相信，复星是一个长期的、建设性的、有价值的股东。我们在投资Club Med过程中，遇到意大利的一个竞争对手，在最后阶段出很高的价格来挑战复星，但在这个过程中，最重要的是我们赢得了管理层的支持。这家Club Med企业CEO是法国前总统的德斯坦的儿子，通过他的影响力，表示对复星的信任，这对我们的收购帮助极大。

• 案例二：Caixa Seguros

这是一家复星收购的葡萄牙公司，大家可以想像三年前，葡萄牙这个国家对中国的认知有多少，当时葡萄牙的媒体听说中国企业要收购葡萄牙最大的保险公司，如同印度某一个公司想收购中国的国寿或者太保一样。在三到五年前，葡萄牙对中国公司不了解，当地还有另一个强劲的对手，来自美国的老牌PE公司，他们在当地的传播非常广，对当时的我们来说，非常不利。

当时，复星与当地媒体进行了系统的沟通，特别强调要跟媒体坦诚开放的沟通，尤其当人家不了解你的时候，坦诚、积极沟通是非常重要的。在当地组织集团创始人与媒体多轮沟通，更多是与编辑沟通，使编辑了解复星是什么样的企业。他们可能不一定能写稿子，但当后续有类似消息新闻发布时，他会更客观地解读复星，这特别重要，也是这个收购成功的重要原因之一。

• 案例三：BHF

BHF两三年以前，在德国的一家企业，当时确实因为价格太高，我们未能收购成功，但些经验可以分享。在一个海外投资案例中，与对方管理层的合作至关重要，但难保有个别管理层，不能做到一致地对你表示支持，比如有的公司股东复杂，那么对于不支持你的股东或者管理层，他们会表现出抵触，也会运用媒体制造不利报道，毕竟那些企业在当地经营了很长时间，非常熟悉。对于媒体，尤其是存疑的媒体，企业需要进行非常坦诚的沟通。在德国，我们当时与当地公关顾问一起，组织了几家当地的媒体，与我们集团管理层开放对话，媒体都带着问题来，这些问题包括很多传闻的负面信息，通过管理层与他们探讨后，很大程度上化解了疑虑，当时能明显看出，当地媒体报道向好的方面倾斜。

当时我们还请了欧洲成员企业的负责人，比如欧洲的保险公司、葡萄牙保险公司的CEO，与德国当地媒体交流。他们来就是谈谈，在和复星合作后的感受和体会，这样的交流更有说服力。

• 案例四：H&A

最近成功收购H&A，这是一家有220年历史的公司，这个收购的过程很长，也经历了两年时间。上次我跟集团创始人一起去，明显能感觉到公司的员工，你想想，它是一个有220年历史的德国老牌公司，中国只有二十多年历史的公司，你成为他的老板，你想想他会有怎样的看法。当时我们安排了创始人用英文跟当地员工做了一个交流，讲了复星的价值观，讲了我们现在业务的发展，更重要是讲了人力资源，就是HR的一些策略战略。对任何投资企业都保持管理层的稳定性等等类似的信息。之后明显就能感觉到在座员工脸上表情就舒展很多了。

企业走向海外 贵在信息畅通

企业在跟媒体沟通、对外传播时，内容非常重要。内容好，在互联网时代，真的是酒香不怕巷子深，前提就是要把内容准备好。

简单总结一下，中国企业出海，切不要忘记以下要点：

• 在海外的品牌沟通中，要跟当地媒体保持良好开放的沟通态度，这一点非常重要；
• 事先铺垫，有些工作要做在最前面，不能等到媒体铺天盖地地报道了，尤其是对企业不利的媒体报道出现后，再去做媒体的沟通工作，为时晚矣；
• 现在这个世界很多信息是相互流通的，进行内外沟通，才能做到墙外开花墙内香，这个策略非常重要；
• 要占领传播制高点，这样到海外才会有高度。