向王石学习危机公关

当遭遇突发危机事件，很多企业和个人都本能地趋利避害，选择逃避的“鸵鸟战术”。

鸵鸟以为把头扎进沙子里，就不会再受到伤害，殊不知其裸露在外的整个腹背都会受到攻击。

简单粗暴的“围追堵截”式公关，只能让矛盾更加激化，积压更强大的对抗情绪，“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”。

王石是如何进行危机公关的？虽然故事发生在十年前，但对于如今的我们，依然有借鉴意义和学习价值。

武汉（楼盘）垃圾场事件给万科带来了一个全新的文化和制度：红线外不利因素提示。在销售产品时，必须向客户提示项目范围内所有不利因素

2001年4月，万科与武汉市东湖区政府签订协议，拿到四季花城地块。地块附近还有一个垃圾场，规划最近距离800米，最远为1100米。协议明确规定：垃圾场会在我们买下地之后2至3年内关闭，随后进行覆盖、绿化。

项目施工阶段，苍蝇和臭味就已经在困扰工人们。但武汉万科认为，垃圾场在红线两公里之外，苍蝇和味道又只有夏天才有；加上这个垃圾场早已存在，武汉市民都知道，既然是都知道的，就是默认接受，“问题不大”。再说，反正入住以后垃圾场很快就会被关闭，熬也熬得过去。

2002年初，项目销售。6月，部分业主开始关注垃圾场问题并在“万科论坛”上公开讨论。2003年夏天，项目交付。此时垃圾场违规扩建，加上夏季吹东南风，焚烧垃圾的气味严重影响已入住业主的生活。万科员工反复解释：政府已经承诺要关闭垃圾场。业主抗议一阵之后，不闹了。他们也觉得搬迁垃圾场是有希望的。

2004年4月，业主间流传出一个消息：现在政府找不到新的垃圾填埋场地址，如果关了这个填埋场，政府没有其他地方可选择。另外政府想利用这块地建一个垃圾中转站，把武汉的生活垃圾运到这儿来压缩，再装车运到更远的地方去。而垃圾中转站的使用寿命是30年。

大规模群诉爆发了。

撤走保安

就在此时，我要去武汉大学演讲。业主得知消息后，要来演讲现场“找王石要说法”。武汉公司很紧张，建议我回避。我回答：“为什么要回避？到了武大演讲现场，我还能回避吗？”

赶去演讲途中，车被四季花城业主拦住了。我表示，武大演讲结束后，会专门去跟大家见面。业主表示不为难万科董事长演讲，但演讲一结束，抗议将立刻开始，并且要求必须到四季花城对话。

武汉万科总经理陪我前往武大。临近会场，看到站着一些穿蓝裤子白衬衫的小伙子。我问：“这是万科社区的保安员吗？”武汉万科总经理回答：不知道。

我说：“真不知道就好，但如果这些小伙子是咱们的保安员，那你犯了两个错误。第一，派保安员犯了一个错误，道理很简单，业主们是想制造压力，而不是来揍我的。维持秩序的保安员一旦与业主发生肢体冲突，反而是在制造负面新闻。第二个错误，你还撒了谎。”

几分钟后，我看到小伙子们撤走了。

讲演中我有些忐忑不安，就连同学们半途去上厕所回来，我都以为是业主进来了。我做好了业主冲击现场的准备，但是他们没有这么做，这令我感动。我决定改变行程，第二天去四季花城主动见投诉业主。

亲临垃圾场

见面地点在社区活动中心二楼。业主代表有四五十人，有打着白旗的，有头上扎白布条的。我一到，他们就高喊打倒武汉万科总经理。

我有点纳闷，应该打倒王石才对，怎么是打倒武汉万科总经理呢？业主七嘴八舌开始投诉，我明白了，武汉没有处理群诉的经验，一直在回避。

武汉公司作为新公司，面对经营压力和周边环境的不利因素，本能地选择趋利避害，自觉不自觉地回避垃圾场信息，怀有侥幸心理，一方面认为属于红线外问题，相信政府会履行承诺按期关闭；另一方面，由于客户入住率不高，投诉声音不是很大，对垃圾场事件发展趋势没有充分估计到。

投诉出现后，销售现场还没有明示垃圾场的任何相关信息，销售人员对垃圾场问题也没有主动告知—这也成为后期客户就垃圾场事实知情权问题群诉的焦点之一。

新垃圾场选址的工作也一直未成定论，垃圾场的扩容更增加了客户的担忧和不满。随着一期业主入住增多，二期A区业主办理交付，投诉量在一段时间内开始增多。

在这种情况下，武汉公司对潜在的危机认识不足，对政府部门的扩建行为以及垃圾场运行过程中给业主居住造成的影响没有进行监测、评估和分析。

正是由于在与业主的沟通中公司仍被动地应对投诉，武汉公司没有主动建立良好的沟通平台。客户对政府的不信任和对武汉公司的积怨由此产生。

当时正是台湾地区领导人选举期间，电视台天天有转播。我看业主扎白布条，开玩笑说：“你是蓝党还是绿党？”大家笑了，现场敌对气氛缓和了。

沟通中，有位怀孕女士的发言让我震惊。她说，小区不仅可以闻到垃圾场的臭味，拾荒者烧一些废铜线的线皮，这会产生致癌二噁英，她要求休会，让我亲身体验一下。

换位业主的角度，我感到心情沉重，于是下决心，即使承受很大代价也要解决垃圾场对业主的困扰。

再同业主会面，我表态：“对此事万科有责任，我们应该与业主共同面对，必要时给予赔偿。但今天不会有结果，业主信任我，我一个月后再来跟大家见面，评估万科的行动能否见效，如何？”业主们同意万科董事长离开，离开前，热情邀请我合影。

　开放透明

垃圾场事件如何解决？确实棘手。同万科的团队讨论解决方案时，我亮了一个极端方案：实在不行，允许业主退房。按照此方案，预计损失至少7000万元，最多可能上升到1.3亿元，不确定的是如何补偿业主的装修部分。

团队明白了董事长不惜一切代价解决此事的底线，反而放下了心理包袱，多方寻找解决方案。

2004年5月，分管客户关系的解冻代表总部抵达武汉，负责前线指挥，落实：免费为业主安装纱窗、提供空气清洁器；协助政府积极寻找新的垃圾填埋场；与当地媒体充分沟通，以开放心态增加透明度。

在武汉的第一个星期，解冻瘦了5公斤。

一个月后，我再次来到武汉，拜会市长。谈及垃圾场搬迁事宜。坐下来，还没来得及张口，李市长先吐槽了：“武汉作为一个特大型城市，现在苦于为殡仪馆找地方，每天这个城市死多少人啊？殡仪馆不够用。但是把殡仪馆建在哪里，哪里都反对。”市长把我要谈的话给挡了回来。

如何见业主呢？武汉万科副总经理张旭拉上客户关系中心的段世忠，跑到垃圾场蹲点。没想到，这一蹲，竟看出点端倪来。

这个垃圾场是由世界卫生组织资助的，当初的设计标准很好，有详细的操作规范：倒一车垃圾，立马覆盖一层泥土。覆土不仅能把臭味压住，还造出一种无氧的环境，就不会发臭了。

可现状是什么呢？为了节省成本，垃圾倒完不覆盖，敞开一天，甚至几天都不覆盖。垃圾在武汉的高温炎热下腐败，招来蚊蝇，加重了污染。

因为垃圾场敞着，进而有许多拾荒者进来翻捡，垃圾与空气充分接触，臭味更加浓烈、散发。拾荒者捡电线的收入最高，捡到电线后在垃圾场外烧电线皮，燃烧产生二噁英，连同垃圾的气味一起飘散。

可行的方案是：万科接管垃圾场，我们买泥土，负责现场覆盖。同时，给予拾荒者一定补偿。

几个月来，第一次看到解决问题的曙光。

万科做通拾荒者领头者的工作，要求他帮我们管住下面的人。有一次，这个领头者的哥哥非要去捡垃圾，哥俩打了一架，从此以后，再没有人去翻捡垃圾，问题解决了。

这个事件后，万科客服系统总结出一句话：“待在空调房里不可能找到解决问题的方法，到现场去才能。”段世忠在垃圾场蹲点了一个夏天。

据说，司机大哥都不愿意靠近垃圾场，去一次车里一个星期都有臭味；每去一次现场，衣服能臭一个星期，所以离开后必须赶紧换洗。但是段世忠在这里足足待了几个月。

年龄偏大、学历不高的段世忠，现在已经成为武汉万科客户关系中心的负责人。他不仅能吃苦，还肯动脑筋，自己琢磨发明了一套维修工作法，“段世忠维修工作法”是万科集团至今为止唯一一个以人名命名的工作流程。

　履约会见

垃圾场问题尘埃落定，客户却没有停止行动：“王石答应我们的5台空调和5台空气清新机呢？王石不是还要再来见我们一次吗？”

公司的颜雪明律师起草了一封信，大意是：“作为上市公司的董事长，我既要照顾业主的利益，也不能违背股东的利益。”意思是，现在问题解决了，就不用再补偿空调和空气清新机了。同事们也不同意我再去见业主，但我想既然答应过要见，他们也还惦记着，那当然要见。

飞到武汉天河机场，是中午时分，座谈会下午3点开，中间有一段午饭时间。武汉公司的车载着我在街上转了好半天，来到常青花园小区里的一个餐馆。餐馆很“特别”，大门背对着马路，朝着小区里开。

坐下来，我问：“王石是不是已经不能在武汉大街上吃饭了？”同事们一愣。

第一，王石没做什么不对的事情；第二，万科没有做什么见不得人的事。一个项目发展过程中碰到问题，我们必须和客户共同面对，共同寻找解决办法，怎么至于连吃饭都要找一个门朝里开的地方？

“还是换个地方吃饭吧！”

下午3点，准时与客户座谈。接近会议结束时间，一位同事提醒：“各位业主，王总马上还有另外的安排，我们会议就到此……”

我立刻插话说：“我专门赶过来听取大家意见，大家表达的意见我都已经听清楚了，并指派解冻代表我全权处理这些事情。如果你们除了刚才所谈的之外，还有其他要补充的，尽管说出来。我晚上确实还有安排，但如果你们觉得还没说清楚，还需要我留下来继续说的，我也可以留下来。”

业主没有再说什么。“现在，我可以去吃晚饭了吗？”

第二年，政府为垃圾场找到了新址，四季花城旁的金口垃圾场也就此关闭了。那年6月30日，四季花城二、三期交付的当天，场内所有垃圾全部覆盖完毕。

武汉万科同事和约70名业主在上面种植了5亩“万科林”。现在那里已经面貌一新，垃圾场的记忆渐渐被人们淡忘。

武汉垃圾场事件给万科带来了一个全新的文化和制度：红线外不利因素提示。在销售产品时，必须向客户提示项目范围内所有不利因素，以及项目红线外1公里内所有不利因素。今天，走在万科每一个销售现场，都能清晰地看到这份文字提示，销售人员也会口头知会客户这些信息。

在一个组织中，正是深植于每个成员的文化意识构成了企业发展的内在动力。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失，衡量我们成功与否的最重要的标准，就是我们让客户满意的程度。这一点，我坚信不疑。

来源：中国公关网

作者：王石