公关不是应酬 并购须懂分享

当市场认为它最有可能成为中国的WPP集团时，它却坦言其实未来自己更想做IBM。这家公司就是A股公关第一股蓝色光标。

从最初被市场称为“故事大王”到现在的“并购大王”—蓝色光标上市至今累计并购超过20家公司，将外延式增长演绎到极致，但这种创新成长模式，也招来一些质疑。

作为中国最大公关公司的掌门人，董事长赵文权曾在公开场合表示，自己的梦想只是做一个“宅男”。那么，这个有着“宅男梦”的男人，是如何玩转在外界看来最需要应酬的公关公司，并率领公司在不断并购中壮大？带着这些疑惑，《每日经济新闻》记者来到了北京，走进了蓝色光标总部，与蓝色光标创始人面对面交谈。

值得注意的是，“2014中国上市公司口碑榜”最终名单新鲜出炉，经过层层筛选，蓝色光标从2000多家上市公司中脱颖而出，获得“最佳管理团队上市公司”。

5个创始人缔造蓝色光标

蓝色光标总部位于北京市朝阳区恒通国际创新园，园区内外云集了百度、鹏博士等诸多高科技企业。

蓝色光标独占一幢扁平式暗红色的两层办公楼，建筑外墙上刻着蓝色的大字 “BlueFocus”。进入公司，那些被蓝色光标收购的公司logo像战利品一样密密麻麻地挂满了右侧的墙面。一楼右侧是公司食堂，中心还有喷泉，墙上挂着一面很大的显示屏，显示屏上的数据不停地在变换。

乘坐观光电梯来到二楼，只见一大片空旷的区域摆放着几张乒乓球台。顺着左走，每一个独立大房间都是一家蓝标的子公司。这时，前面一个穿着淡色衬衫、黄色休闲裤的人，步履匆匆地低头向前走着，手里和胳膊下还夹带着几个透明塑料文件袋，周围的员工都在专心忙于自己的工作，没有人停下来跟他打招呼。站在记者身旁的蓝色光标员工说，“喏，那位就是我们的董事长赵文权。”

对于赵文权，全球知名公关公司Huntsworth董事长彼得·查德林顿曾这样评价道，“赵文权像极了30年前的我，他想要征服整个世界。”

时间倒回到1991年，彼时赵文权刚从北大政治系毕业，理想是当一名外交官，但后来却阴差阳错地被分配到王府井商场卖布鞋。他每天清晨6点起床，上班途中辗转几次公交，工作时间还需要一直保持微笑服务。

谈到当初这段经历，赵文权坦言，要在日复一日的工作中始终保持微笑真不容易，这也让他第一次体会到什么叫真正意义上的服务。后来，在同窗兼室友孙陶然的劝说下，赵文权决定下海创业。

然而，创业并不顺利，不久后，两人各自出资2万元的第一笔生意以血本无归告终。回想起这次失利，赵文权感叹道，正是一开始创业的挫败让他能够沉下心来，在今后十余年的工作中，一直专注于公关行业的精耕细作。

随着互联网技术的快速发展，本土IT公司逐渐崛起，同时越来越多的跨国企业开始进入中国市场，这些企业都需要通过公关活动做推广营销。赵文权注意到，相对于海外公关公司，这些跨国公司以及本土巨头更希望雇佣本土公关公司，以避免水土不服的情况。

于是赵文权找到孙陶然，商讨成立自己的公关公司，两人一拍即合，同时又觉得两个人毕竟势单力薄，因此，他们拉来了三个朋友—时任联想总裁办公室主任的许志平、时任连邦软件总裁的吴铁以及时任长城电脑市场部总经理的陈良华入伙。每个人出资5万元、各占20%股权的蓝色光标于1996年在北京正式成立。

　做“宅男”并不容易

成立之初，几个人一致推举财务出身的吴铁出任首任董事长，赵文权任首任总经理。当时，其余4人都有自己的主业工作，所以公司基本上只有赵文权一人负责，其他四人做了甩手掌柜。许志平曾表示，当时5个人之间是一种“背对背”的信任。

彼时蓝色光标还开创了一种独特的公司治理模式，并一直沿用至今。在创立公司之初，董事长仅履行一个会议召集人的角色，公司的董事会实行一票否决制，多数服从少数。赵文权坦言，这种方法在快速变化的市场中可能会让公司错失良机，但优势就是会避免任何一个人头脑发热，导致当时还很羸弱的蓝色光标陷入危机。

5个创始人兴趣爱好各不相同。联想高管出身的许志平平日喜欢为岳父设计小型游戏软件，也喜欢拼图。即使在今天，许志平的办公室仍然摆有几幅拼图，这些都是3000~5000块规模的大型拼图，内容包罗万象，有山有水也有人物，工作之余许志平总要摆弄一会这些小物件，放松一下自己。此外，许志平还是一名标准的“居家好男人”，不抽烟很少饮酒，每天一到下班时间，立马准时回家，几乎不出去应酬。

孙陶然是5人中最活泼的，喜欢户外探险，热衷于登山、骑行等；吴铁则偏爱健身；赵文权和陈良华业余时间更愿意宅在家里读书；赵文权平时不喜欢运动，应酬也不多，闲暇时间，他更乐意找几位老友玩玩麻将。

几位创始人这样形容自己的性格，孙陶然性格比较刚烈，经常会提出一些意见；许志平的理想一直是当一名老师，性格也比较谨慎，一般情况下不冒险；吴铁则更稳健，也经常被其他几个人称作保守；陈良华对某些事情比较坚持，自己形容自己比较“轴”；赵文权认为，自己是一个蛮擅长妥协的一个人，虽然有些原则性问题会坚持，但“有些时候该往后退的时候，你要退”。

据蓝色光标一位内部员工回忆，在集团内部的一次宣讲会中，有员工问赵文权的梦想是什么，他笑着回答道，“我本人的梦想很简单，希望每天可以在家穿着轻松的便装，躺在沙发上看看书，做”宅男”就可以了。”就在台下哄堂大笑的时候，赵文权突然话锋一转：“看似简单，但这对我来说确确实实只是梦想，责任感逼迫着我不能这么做。”

　最大秘诀是懂得分享

从成立至今，蓝色光标创造了公关行业的一个奇迹，成立第一年公司利润仅100万元，第二年营业额就达到了1000万元，第三年资产规模达到了1000万元。1999年，5位合伙人实现了蓝色光标成立之初制定的三年计划。

2010年初蓝色光标成功登陆创业板，上市至今的四年时间里，蓝色光标的收入和利润增长了10倍，市值增长了7倍。赵文权本人也刚在《PRWEEK》行业周刊年度评选中入选2014全球公共关系行业最有影响力的50人之一，也是唯一的华人代表。

一位蓝色光标内部员工告诉《每日经济新闻》记者，蓝色光标的企业文化包括四点—员工第一；持续为客户创造价值；专业立身、卓越执行；正直、激情和进取。蓝色光标内部工作氛围很开放，并不排斥办公室恋情。

一位女员工也表示，蓝标内部气氛很开放，不论是从每天免费的早餐，到每周请来按摩师给员工做保健；从专业的健身房、游泳池，到每周租场地进行足球比赛，，蓝标给她的感觉就像是美国科技企业Google。

然而，这种员工第一的企业文化也曾遭遇股东们的反对。随着公司的发展，赵文权曾提出改变分红计划，将原有的分红计划改成股东只拿三成，而员工拿七成。方案一经提出，就遭到了其他创始人的反对。而赵文权却站出来与其他创始人据理力争：“公关本身就是一个高度依赖智力资本的行业，最大的竞争力就是吸引住有才华的人，要实现公关行业百年老店的梦想，依靠的是团队力量。”靠着自己的坚持，赵文权提出的方案获得通过。

创始人之一的吴铁曾评价赵文权是一个百折不挠的人，“只要方向看准了，无论发生多大的波折，他都能坚持下去。”蓝色光标内部“每周一讲”邮件赵文权坚持写了十余年，从公司大事通报、工作感言、到节日祝福以及对员工意见的回复等，普通员工每周一都能在邮箱里看到。赵文权表示，由于没有办法跟每一位同事做面对面的交流，就选择通过这个平台尽可能地与大家分享自己的想法。

闲谈中，一位员工告诉记者，“赵总说过，蓝色光标董事长不是爷，而是要当孙子，当了孙子大家才能高高兴兴地在一起干活。”

上述员工同时还告诉记者，能将外延式发展演绎到极致，蓝色光标并购的公司都能达到预期业绩甚至超预期，懂得分享是最大的秘诀，并且屡试不爽，对合作伙伴如此，对并购对象如此，对员工也是如此。

2020年收入目标200亿

回溯蓝色光标的发展历程，大致可以划为三个阶段：第一个阶段是从公司成立到2010年上市，这期间是一家纯粹的公关服务企业，由于当时处于前互联网时代，公关更多的是通过平面媒体、电视等传统渠道做推广。

2000年前，蓝色光标的客户几乎全部来自IT界；2000年以后，互联网泡沫破灭，公司开始朝着汽车、消费品等领域布局，在经过很长一段时间摸索，IT、汽车及消费品三大领域的客户成为公司的主攻方向，其中国际客户大约贡献了一半以上的收入，国企和纯粹的本土私营企业比较少。随着市场竞争日趋激烈，公关服务被更多企业认识及需要，蓝色光标的业务也随着整个公关行业的发展，保持着平均每年超过30%的速度增长。

第二个阶段是在2010年上市后。上市之前，公司曾有过很多思考，比如在2005~2007年的两年时间里，5个创始人曾想卖掉公司。当时，在和全球顶尖传播集团深入接触的过程中，蓝色光标发现了一个很有意思的现象，就是这个行业中的巨头很多是通过并购实现发展壮大，比如世界500强中的大型传播集团WPP就是主要依靠并购成长起来的，并在过去30年左右时间里取得了超常规的增长，打破了所谓的行业天花板。

蓝色光标创始人对 《每日经济新闻》记者表示，“通过并购来发展，为什么我们不可以呢？如果资本市场给我们一个杠杆，也许我们也能复制他们的经验。”

在对海外公司长期考察后，蓝色光标坚定了做大自己的想法。从2007年下半年，蓝色光标开始认真准备IPO，一直到创业板上市，蓝色光标成为国内第一家登陆资本市场的传播类公司。

上市后，公司开始按照既定战略实施并购。当时A股市场上很少有公司将并购作为自己的核心成长模式，蓝色光标开创了先河。但面对这种新模式，市场也有很多疑虑，认为是蓝色光标在“讲故事”。时至今日，A股的并购活动已非常活跃，蓝色光标的发展模式也已获得了大家的认同。

上市以来，蓝色光标并购参股了逾20家公司，也逐渐从一家单纯的公关公司壮大成为一个现代化的传播集团，并走出了国门，目前在英国、美国和亚洲都有布局。不过，赵文权也表示比较遗憾，因为中国本土营销传播集团在世界范围内的影响力还十分有限，“蓝标现在在产业链布局上也只是有一个雏形，做了个七八成。”

尽管仍有遗憾，但这无法否定结出的累累硕果。在第二个发展阶段，蓝标获得快速成长，4年间，公司收入和利润增长十倍，市值增长了7倍。

对投资者而言，听到蓝色光标后脑海中浮现出的第一个词就是并购，但蓝色光标却一直表示 “收购不整合”。对于并购吸纳了20家公司的蓝色光标，“收购不整合”的管理理念，如何处理好子公司之间的业务关系？

此前，WPP集团创始人苏铭天在谈到旗下子公司业务出现重合时曾向《每日经济新闻》记者表示，“狭路相逢勇者胜。就像联合利华或宝洁，它们旗下的一些品牌有时也在同一领域展开竞争。我们有冲突，所以我们不得不将客户纳入不同的公司。WPP拥有各式各样的品牌，这意味着占有更多市场份额。不过，公司越大，运营越不易。”

蓝色光标也有同样的烦恼。赵文权在“每周一讲”中表示，公司准备从今年开始开展持续至少若干年的“我们一家人（WeAreFamily）”计划，“蓝色光标在高速成长，同事已经近4000人，我们应该是互相尊重和关照的一家人。”WeAreFamily”计划，是希望通过人和人之间的联结来形成跨团队、跨公司的更多融合协作，这也是移动互联网时代需要塑造的生态型组织网络，帮助我们更好地实现”数字化”的战略。”

公司的第三个阶段，就是最近一年来到未来10年，公司整体业务将向数字化和国际化转型。赵文权表示，“10年十倍，在2020年左右做到200亿元的收入规模，我们现在对未来发展的思路以及具体要怎么做已经很清晰了。”

来源：中国公关网

作者：孙宇婷 许自然